Приложения 2

Преимущества стратегии глобализации (стандартизации)

• Сокращение издержек

• Значительная экономия в связи с отсутствием необходимости расширять товарный, параметрический ряд

• Значительная экономия на издержках в связи с масштабами производства и сбыта, включая все элементы маркетинга-микс (товарную, сбытовую, ценовую политику и политику продвижения)

• Экономия на использовании единой маркетинговой программы

• Совершенствование качества продукции и маркетинговых программ

• Возможность проводить единую рекламную кампанию в глобальном, мировом масштабе

• Преимущества стандартизованного материально-технического снабжения (в случае недостаточного количества товара в одной стране перемещаются запасы из другого региона)

• Повышение международного имиджа компании и ее товаров

• Укрепление потребительских предпочтений

• Усиление конкурентных воздействий

— Выигрыш в международной конкуренции

Ограничения стратегии глобализации. Однако стопроцентной стандартизации в международном маркетинге достигнуть весьма сложно, что определено прежде всего следующими ограничения-

ми, которые связаны с разработкой стардартизованных торговых марок.

• Культурные и потребительские стереотипы. В разных культурных условиях формируется различный по своему характе­ру спрос на один и тот же вид товара. Так например, сливочное масло в одних странах используют для приготовления пищи и,как правило, предпочитают подсоленный вариант, а в других странах его намазывают на хлеб как бутерброд. В Юго-Восточной Азии предпочитают стирать в холодной воде, а в Европе — в горячей, в связи с чем различаются конструкции стиральных машин.

• Язык. Довольно часто марочное название товара и рекламу приходится менять в связи с языковыми различиями. Так, назва­ние французского напитка «Pschitt» в Великобритании ассоции­руется с бранным словом, рекламный лозунг шампуня для волос «Wash (вошь) & Go» по своему первому слову вряд ли вызывает у русскоговорящих положительные эмоции и т.д.

• Правила и технические нормы. В современном мире про­ведена большая работа по стандартизации технических и техноло­гическим норм и правил (в рамках ООН и других международ­ных организаций), однако определенные отличия все же есть. Примером служат допустимые нормы по пищевым добавкам и красителям в продуктах в различных странах, нормы по генети­чески модифицированным продуктам и т.д.

• Доступность средств массовой информации и местные предпочтения в отношении способов продвижения товаров. В этом случае большая роль принадлежит различиям в националь­ном законодательстве. В Дании, например, запрещена реклама вин, а в Нидерландах — разрешена. Во Франции нельзя рекла­мировать по телевидению пиво, а в большинстве других европей­ских стран, в том числе Германии — можно. В зависимости от местных предпочтений потребителей различаются кампании по стимулированию сбыта: для французских покупателей эффектив­нее премиальные купоны и упаковки «два в одном», а англичанам предлагаются процентные скидки.

— Организационная структура и деловая культура. Страте­ гию стандартизации оказывается трудно внедрить в тех случаях, когда руководство заграничных филиалов отличается большой степенью независимости и самостоятельности, когда за рубежом были куплены местные компании и местный управленческий пер­ сонал излишне сконцентрирован на особенностях местного рынка.

Недостатки стратегии глобализации. 1. Усложнение координации деятельности и отчетности фирмы, проводящей стратегию глобализации, может вызвать зна­чительный рост расходов на управление, расширение штатов.

2. Сверхцентрализация власти и управления может отрица­тельно сказаться на мотивации и деловой морали персонала.

3. Глобальные стратегии опасны из-за глобальности возмож­ных ошибок. Возможны преждевременный выход на зарубежный рынок, необоснованное расширение охвата рынка и т.д.

3. Стандартизация и унификация продукции может привести к тому, что она перестанет удовлетворять потребителей, в какой бы стране они ни жили. Кроме того глобальный стандартный про­дукт разрабатывается для глобального (в определенной степени виртуального) рынка и он не всегда в состоянии удовлетворить конкретные потребности потребителей всех входящих в него стран.

3. Концентрация, стандартизация и рационализация деятель­ности лишает международный маркетинг его подлинной сущнос­ти — ориентации на удовлетворение конкретных запросов кон­кретных потребителей, то есть к утрате гибкости и снижению скорости реакции на требования рынка с его многообразием оттен­ков запросов и предпочтений. Унифицированный маркетинг сни­жает возможности адаптации к требованиям и поведению локаль­ных потребителей. Например, головной офис «British Airline» по­считал телевизионный рекламный ролик «Manhattan Landing» с изображением центрального квартала Нью-Йорка, разработанный известным рекламным агентством «Saachi & Saachi», как глобаль­но успешный и рекомендовал показывать для рекламы своих услуг во всех странах мира, однако у большинства из них вид Нью-Йорка не вызывал должных эмоций и настроения.

4. Увеличиваются риски международной деятельности, в том числе и валютные риски, связанные с различиями в издержках и получаемых в различных странах доходах. Валютная выручка в этом случае нуждается в особой системе страхования.

5. Интегрированные конкурентные действия могут привести к снижению доходов, прибылей, ухудшению конкурентных позиций на местных рынках, в том числе и в относительно долгосрочном плане. В этом случае отдельным подразделениям компании прихо­дится приносить себя в жертву во имя интересов компании в целом (значительные усилия затрачивая на борьбу с глобальным конкурентом, а не с прямым конкурентом на данном локальном рынке).

8. Чрезмерно высока роль коммуникационной политики гло­бального маркетинга (особенно по потребительским товарам), когда идет активное воздействие не только на принятие покупа­тельского решения потребителями всего мира, но и оказывается влияние на его чувства, эмоции, убеждения с целью навязывания соответствующих мотиваций и представлений, а именно: что пред­лагается именно нужный ему товар. А это не может не вызвать в конечном итоге недовольства у потребителей (что мы и можем на­блюдать в случае демонстраций протеста против «McDonalds» во многих странах мира).

Таблица 1.5.1.

Компаративный анализ стратегии адаптации и стандартизации

Стратегия адаптации	Стратегия стандартизации
(стратегия мультинационализации мультивнутренняя стратегия, стратегия интернационализации, стратегия локализации)	(стратегия глобализации)
Маркетинговый подход
Локальный, соответствующий местным условиям	Унифицированный мировой
Рыночное предложение
Полностью адаптировано к запро­сам локальных рынков	Полностью стандартизовано для стран всего мира
Ориентация
Ориентация на особенности запросов локальных рынков	Ориентация на сходство в запросах локальных рынков
Рыночная доля
Определенная доля на каждом за­рубежном рынке	Значительная доля на главных зарубежных рынках
Принципы выбора рынка
На основе оценки их потенциала по доходам и прибылям	На основе оценки их потенциала по выгодам глобализации
Величина издержек на маркетинг
Затратная (значительная)	Экономичная (относительно незначительная)
Уровень компетентности по маркетинговым технологиям
Средний уровень компетенции	Высокий уровень компетенции
По историческому развитию
Первичная	Вторичная
Размещение производства
Дисперсный: все виды деятельнос­ти в каждой стране пребывания	Концентрированный (каждый этап в одной или разных странах)
Конкурентные действия
Внутри зарубежной страны	Интегрированные между странами
Маркетинг микс
Индивидуализирован	Стандартизирован
Товар
Локальное фокусирование Индивидуализирован Большее количество модификаций Менее высокое качество	Глобальное фокусирование Стандартизирован Меньшее количество модификаций Более высокое качество
Реклама
Адаптирована к требованиям каж­дой страны	Единая стандартная по всем странам
Цены
Свобода цен и ценовой политики	Единые регламентированные цены и единая (согласованная) ценовая политика
Каналы сбыта
Самые разнообразные	Глобальные
Персонал и кадровая политика
Гибкие, согласованные с местны­ми условиями	Жесткая единая система
Программа (плав) международного маркетинга
Различный по странам	Стандартный по странам
Прибыльность
Относительно низкая	Относительно высокая
Конкурентные преимущества
Максимизация локальных конку­рентных преимуществ	Максимизация интегрированных единых всемирных конкурентных преимуществ

Примечания и пояснения к таблице 1.5.1.

Принципы выбора рынка и рыночная доля: При мультинацио-нальной стратегии, стратегии адаптации рыночные территории вы­бираются на базе оценки потенциала каждой из них с точки зре­ния доходности и прибыльности для компании.

При глобальной стратегии прежде всего оценивается потенци­ал вклада нового рынка в формирование глобальных интегриро­ванных выгод. Например, многие американские компании, и в том числе «Motorola», борются за проникновение на японские рынки больше с целью упрочения своих глобальных конкурент­ных позиций, чем с целью получения прибыли. В этой связи ос­воение непривлекательного рынка может представлять стратеги­ческое значение (в частности, внедрение на внутренний рынок глобального конкурента).

Компании будет выгодно сконцентрировать усилия на увеличе­нии рыночной территории на ограниченном числе ключевых сег­ментов, а не на охвате всех рынков. Такой стратегии придержива­ется крупнейшая шведская компания «Electrolux Group», которая преследует цель завоевать первое место в мире по производству электробытовых приборов.

Рыночное предложение: При мультинациональной стратегии, стратегии адаптации компания предлагает на каждом локальном зарубежном рынке продукцию и услуги, адаптированные к мест­ным запросам.

При глобальной стратегии компания стремится к предложению на мировом рынке стардартизованного основного продукта, требу­ющего минимальных усилий по адаптации к местным условиям.

Размещение производства: При осуществлении стратегии экс­порта товаров, производственная база размещается внутри одной страны, откуда продукция поступает за рубеж. При мультинацио­нальной стратегии производство осуществляется главным образом в каждой отдельной стране. При глобальной стратегии производ­ство разбивается на стадии, которые осуществляются в различных странах, максимально используя эффект снижения издержек, а затем готовый продукт поступает в различные страны. В послед­нем случае число пересечений границ оказывается значительно большим.

Конкурентные действия: При мультинациональной стратегии компания конкурирует в рамках границ данной зарубежной стра­ны, несмотря на конкурентные войны за ее пределами, а при гло­бальной стратегии конкурентные решения принимаются исходя из характера конкурентной борьбы в глобальном масштабе: они либо интегрируются, либо проводятся в упорядоченной последователь­ности. Интегрированные конкурентные действия встречаются в практике компаний довольно редко и примером использования такой стратегии могут служить, пожалуй, только японские фирмы. Так, японская компания по производству автомобильных покрышек «Bridgestone» в целях сохранения конкурентных позиций на мировом рьшке, противостояния в международной конкурентной борьбе и выхода на рынок США заключила альянс с поставщиком колес для автомобилей «Firestone», что позволило ко всему прочему получить доступ и к европейским заводам последнего.

При этом нельзя понимать эти две стратегии как взаимоисклю­чающие и абсолютно разные возможности. Они, как правило, весьма тесно увязаны, формируя именно тот уникальный вид стратегии, который и способен создать конкурентное преимущест­во для данного товара данной компании на данном зарубежном рынке или на мировом рынке в целом.

Стратегия глобализации предполагает интегрирование миро­вых стратегий, сосредоточение внимания на сходных характерис­тиках потребителей и их предпочтений, а мультинациональный подход — планирование, производство и продвижение товара в различных странах исходя из различий локальных, местных по­требностей. При этом с учетом происходящих в мире перемен эф-фективность последней в современный период все более ставится под сомнение, а успех первой проявляется ярче и отчетливее.

Основной фактор при определении такого выбора — это име­ются ли региональные и страновые различия во вкусах потребите­лей и использовании ими товара в зарубежных странах и регио­нах, определенных как целевые рынки для данной фирмы. На­пример, средства транспорта, фотоаппараты представляют более универсальные виды услуг и товаров, независимо от их использо­вания, а продукты питания, напитки, одежда, косметика отлича­ются весьма индивидуализированным спросом. Поэтому фирмы последних отраслей ориентируются на стратегию адаптированной стандартизации. Примером может служить французская космети­ческая фирма «L'Oreal».

Современные компании в современный период стремятся вы­бирать универсальный целевой сегмент во всех странах мира и проводить стратегию стандартизации и глобализации, единого маркетингового подхода к продвижению товара к потребителю. Они предпочитают следовать глобальным тенденциям, стандарти­зируя составляющие маркетинг микс в международной деятель­ности и в то же время оставаться приверженцами местных вкусов, адаптирую к ним международную маркетинговую деятельность.

Таким образом можно сделать вывод, что большинство между­народных компаний придерживается промежуточного варианта между стратегией стандартизации и стратегией адаптации. Если их представить на оси «глобальная стратегия — мультинацио-нальная (мультилокальная) стратегия», то компании «Coca-Cola», «Black & Decker» и другие реализуют более глобальный подход и стандартизацию своих торговых марок и в меньшей степени реклам­ных. Компании «Procter & Gamble», «Nestle» предпочитают мульти-национальный, адаптивный подход и их зарубежные филиалы и торговые марки функционируют независимо друг от друга.

При разработке основной комбинированной стратегии между­народного маркетинга компания, как правило, составляет «карту стандартизации- адаптации» по группам товаров и рынкам отдельных стран, которая включает решения по каждому элементу мар-кетинг-микс, причем в подетальной разбивке. Решение компании, занимающейся международной деятельностью, о расположении товара на оси «глобальный — мультинациональный (мультило­кальный)» влияет на каждую составляющую маркетинг-микс: товар, политику продвижения, каналы сбыта и цену и включает рекомендации, в каких элементах маркетинг-микс возможно и яв­ляется оптимальным использование стратегии стандартизации и в каких — необходима адаптация, при этом с указанием в каких именно формах.

Схема 1.5.3.

Примерная карта разработки основной стратегии в международном маркетинге

	Полная , адаптация		, Полная стандартизация
Позиционирование товара	□	■	□	□ — □
Жизненный цикл товара	■	□	□	□ D
Оформление товара	□ —	D	□	D ■
Сервис и обслуживание	□	■	D	□ D
Использование марочного названия	□	D	□	□ ■
Дизайн упаковки	□	□	□	■ — а
Рекламное предложение	□	D	■	D □
Творческая презентация	□	D —	■	D □
Распродажа и другие торговые акции	□	■ —	□	□ □
Стиль торговли	■	□—	□	D □
Цена	■	□ —	а—	D D
Структура скидок	□	а—	■—	D D
Возможность приобретения в кредит	□	□—	■—	D □
Каналы сбыта	■	□ —	□—	□ □
И т.д.

Стратегия стандартизации желательна для компании. Страте­гия адаптации является вынужденной и в большинстве случаев необходимой стратегией, в наибольшей степени соответствующей самой сущности маркетинга.

Основными критериями определения возможности и эффек­тивности использования стратегии глобализации в международном маркетинге являются следующие:

Схема 1.5.4. Критерии предпочтения стратегии стандартизации (глобализации)

1. Степень идентичности (однородности, унификации) рынка различ­ных стран по данному товару.

1. Степень идентичности (однородности, унификации) потребитель­ских целей у потребителей различных национальностей различных стран по данному товару.

2. Степень идентичности (однородности, унификации) желаний и нужд потребителей во всем мире по данному товару.

Решение фирмы во многом зависит от широты гаммы, товар­ного ряда продукции, наличия опытного управленческого звена, развитого и совершенного менеджмента и маркетинга, их способ­ности использовать сходные маркетинговые средства и экономи­ческое воздействие от конкретной маркетинговой стратегии.

Поучительным примером могут послужить различные подходы к продвижению продукции на рынок Японии компании «Nestle» и «Kellogg». «Kellogg» пыталась преодолеть традицию японцев употреблять на завтрак рыбу и рис и продавать те же готовые за­втраки, что и в США, но ее покупателями стали лишь дети, вос­принимающие этот продукт как лакомство. «Nestle» более внима­тельно отнеслась к предпочтениям местных потребителей, коман­дировав своих специалистов по международному маркетингу в Японию для серьезного маркетингового исследования, и разрабо­тала новый адаптированный к вкусам японцев завтрак, включив в него морские водоросли, морковь, кокосовый орех. В результате компания «Nestle» значительно увеличила объемы продаж и обо­шла в конкурентной борьбе на японском рынке компанию «Kellogg».

Успех закрепляется соотношением, нахождением точки равно­весия, баланса, между чрезмерной глобализацией и недостаточной глобализацией. Идеальная маркетинговая стратегия глобализации призвана сбалансировать стратегию глобализации с уровнем гло­бализации данной отрасли.

Кроме того компания определяет для себя возможные вариан­ты указанных стратегий: глобализации и адаптации. В частности, они может придерживаться стратегии всемирной стандартизации

или стандартизации на ключевых рынках, а также всемирной адаптации или адаптации на ключевых рынках.

Большое количество ошибок возникает на стадии выоора партнеров. Отсутст­вие информации и методологии выбора не позволяет оценить потенциальных возможностей партнера и как следствие — эффективности дальнейшей деятель­ности СП. При создании совместного предприятия возможно применение опыта немецкой информационной службы BERI, публикующей «индекс BERI», с помо­щью которого проверяется степень риска от создания СП. Определением индек­са трижды в год занимаются 100 специалистов. Они оценивают инвестиционный климат в 45 странах на основании пятнадцати установленных оценочных крите­риев, им присваивается значение от 0 (неприемлемо) до 4 (очень благоприятно) (табл. 4.4), каждый критерий имеет свой удельный вес, в соответствии с кото­рым оценивается его значимость.

Высокое количество баллов означает стабильность страны. Чем ниже достиг­нутое страной количество баллов, тем выше риск.

В этом можно убедиться, взяв для сравнения лак: ничную вербальную англо-американскую модель стратегии: «стратегия — кус.дшво и наука формулирования, внедрения и оценки кроесфункционалы:: решений, которые позволяют организации осуществлять ее задачи» [278, р. 3< В рамках этой модели реализуются следующие предположения:

• стратегическое планирование является обоснованно и заблаговременно а готавливаемым, т. е. менеджмент принимает осознанное решение, чтобы с>. ществить радикальное изменение;

• организация имеет конкретную задачу (или цель), которая не может б: выполнена (достигнута) при помощи старой стратегии, что и делает неоо! димым выработку новой стратегии;

• компания формулирует новую задачу (цель), которая будет выполнена •. статута) при помощи новой стратегии.

Англо-американская модель стратегии не является кросскультурно инвари^: ной, поэтому дадим сравнительный комментарий по этой модели формулирс ния стратегии международной компании в маркетинговой среде американских i ропейских и азиатских компаний (табл. 4.6).

. Рассмотрим четыре уровня пони.чц ния стратегии, нашедших популярность у американских и английских автос»: [311, р. 52-59]:

1. МНК в целом — стратегия предпринимательства {enterprise strategy понимаемая как форма коллективной социальной деятельности. При Л мулировании стратегии в ходе анализа локальных особенностей сош*; культурного и политико-правового сечения национальных фракций ТУ. делается акцент на социальную ответственность и национальную практик бизиеса.

2. МНК в целом — стратегия корпорации {corporate strategy), понимаема как юридическое лицо. При формулировании стратегии в ходе анализа B3ii модействия (конкуренции) интракорпоративного пространства МНК пересечении с чужими мезосредами, происходящего под влиянием наш? нальных фракций ГМС (преимущественно со стороны экономического а чения), акцент делается на назначении компании, направлении роста и дт госрочных задачах.

3. Подразделения МНК — стратегия бизнеса {business strategy), понимаем:в как подразделение МНК, или стратегическая бизнес-единица (СБЕ SBU). При формулировании стратегии в ходе анализа взаимодействия кга дой SBU с субъектами соответствующих национальных маркетинговых мез сред (часто — конкуренции), происходящего под влиянием национальш. фракций ГМС, акцент делается на определении фокальной СБЕ, ее мисса стратегических задач и тех оперативных и тактических решений, котор-: должны быть приняты для выполнения указанных стратегических задач

4. МНК в целом — функциональная стратегия {functional strategy), где фуг ция понимается как совокупность целенаправленных управленческих р шений в каждой функционально обособленной сфере интракорпоративн: пространства МНК. При формулировании стратегии в ходе анализа вя мозависимости и реализуемости средне- и краткосрочных задач SBU и ;:. госрочных задач МНК в целом акцент делается на тактических подхси в каждой функциональной сфере (финансы, НИОКР, маркетинг, мене.и мент). Именно здесь обнаруживается подход к современной компании :•: к совокупности стратегических стержневых компетентностей.

В заключение отметим, что для американских авторов характерен расипо тельный подход к понятию «стратегическое». Это приводит к его распростри нию на сферу тактического и оперативного.

Ьполним уже отмеченный инструментарий стратегического анализа при по-Ци матрицы директивной политики (directional policy matrix), применяемой •шании Shell. Назначение этой матрицы (рис. 4.7) состоит в том, чтобы опре­ть выбор страны, наиболее подходящей для бизнеса конкретной СБЕ. По : дела, концептуально построение этой матрицы соответствует принципу со-эванной фильтрации, заложенному нами в условие образования эффективной ■сетинговой коммуникации (обмена) [168, гл. 8]. Это условие предполагает, маркетер должен рассматривать наиболее привлекательные рынки, прини-з расчет собственные возможности фокальной компании с точки зрения их стимости по измерениям ее микросреды (например, ресурсы, стиль и мето-менеджмента).

Рассмотрим следующий пример крупной компании (например, LG), которая ена вывести на мировой рынок новый цифровой телефон с твердотельной ыо и множеством дополнительных функций, включая автоответчик (на-■iep, Model GT-9771A). Исходя из сложности и цены этого товара, можно ап-ю полагать, что этот «интеллектуальный» телефон не может одинаково эф-гивно маркетироваться в любой стране. Первое допущение маркетера

осуществлять энвиронменталыюе сканирование только по тем странам, где иЩ ет место годовой личный доход не ниже $3 тыс. Понятно, что этот товар клас ■ «люкс», или «иремиум», подойдет только для тех стран, где выработался особы высокий жизненный стандарт и есть общетехническая подготовленность пая ления. Даже более простой товар, каким являются глубоко замороженные про дукты, долгое время не подходил для стран, где не были распространены мШ роволиовые нечи. Таким образом, обработав соответствующую вторичную ми кетинговую информацию, маркетер получает ряд стран, которые ему интерес::^ В «Стране А» может быть высок личный доход, население склонно делать дор< гие покупки, имеет тягу к инновационным товарам. К тому же это плотно нас? ленная страна. Однако в данном случае (как и в мини-кейсе 4.4) отсутствие :: зитивного имиджа фокальной компании или отрицательное восприятие ее Я чества как страны происхождения товара может оказаться непреодолимы барьером для маркетирования в ней телефона «люкс». Другой барьер может бк представлен слабым знанием или незнанием системы дистрибуции принимал щей страны. В другом случае «Страна В», которая абстрактно предстает не оче_: привлекательным рынком, может оказаться как раз маркетингово подходящ; страной, так как она более совместима с бизнес-компетентностями фокалы::, международной компании. Идеальным целевым рынком является такой рынд который предоставляет наилучшие качественные и количественные маркетинг вые возможности в совокупности с наивысшей совместимостью с достоинствам, (сильными сторонами) маркетинговой микросреды фокальной компании. 3 модифицированная версия концепции бизнес-портфеля может оказаться це±-ным инструментом для работы по структурированному скринингу рынков. В:: что надо сделать маркетеру в качестве первого шага анализа, — построить двум» ную матрицу (см. рис. 4.7):

Первое измерение (ось абсцисс) — исследуемые страны — «маркетинговая привлекательность страны». Можно распределить все страны но степени ::л маркетинговой привлекательности на три группы: высокая, средняя и низкая. Попадание страны в каждый из этих трех кластеров должно быть обуслов­лено соответствием ряду количественных критериев, связанных с такими измерениями маркетингового макро- и мезоуровня ГМС, как, например, «чис­ленность населения», «уровень экономического развития», «стабильность», «уровень индустриализации», «покупательские привычки», «локальная кон­куренция». Понятно, что все эти маркетинговые измерения, даже если они имеют качественную природу, должны быть так или иначе кваитифициро-заны. Например, могут быть применены методы многофакторного анализа. Второе измерение (ось ординат) — совместимость фокальной компании с каждой из стран — «совместимость компании с рынком». Это внутрен­няя оценка совокупности сильных и слабых сторон компании по отноше­нию к национальным фракциям ГМС, проводимая по сокращенной проце­дуре на ранней стадии исследования. Вновь для описания воспринимаемой совместимости фокальной компании с каждой из стран применяется трех­ступенчатая градация: высокая, средняя и низкая.

1евяти «клеток» вполне достаточно для расположения в них анализируемых в, с тем чтобы наиболее привлекательные подвергнуть скрупулезному стра- рескому анализу (например, «клетка» в левом верхнем углу будет наиболее почтительным вариантом сочетания «компания—товар—рынок»). Мы рас­ катаем в этой матрице лишь две страны — «Страну А» и «Страну В» из нашего :мера с «интеллектуальным» телефоном LG. После выбора области стратеги- схих решений в товарно-рыночном континууме маркетер на последнем этапе :атегического планирования приступает к разработке международной марке- .-говой программы, что относится к предмету международного маркетипг-ме- :.1;г;мента.

классификации конкурентных стратегий [214, р. 291-297]: 1) базовые; 2) конфронтационные; 3) кооперационные; 4) инновативнъ.-г 5) имитационные.

Базовые стратегии {basic strategies) фактически основываются на том, что лю­бая стратегия международной компании в конечном счете ставит своей целы: вторжение на рынок, закрепление успеха и дальнейшее получение прибы.-j («трофеев») с занятой доли рынка. Крупная международная компания, уже до­минирующая на рынке и располагающая достаточными ресурсами (персона.", технологии, капитал), обычно следует глобальной стратегии главной доли рыв­ка {global high-share strategy). Такая стратегия пригодна для глобальных компа­ний-гигантов (например, IBM, Matsushita, Philips, Siemens, Hyundai). Междунг родная организационно-управленческая структура этих компаний позволят" получать экономию за счет масштабов производства и накапливаемого марке тингового опыта. Условием реализации такой стратегии является уже занята! достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации и/илш модульный дизайн товара. Даже если такие компании не являются 'пионерным i в области разработки hi-tech, их товары часто основаны на этих технология!. Для уменьшения издержек и рисков компании практикуют стратегическое парт­нерство и совместные венчурные предприятия¹. Это помогает вхождению на боли шинство рынков, распределению издержек, получению доступа к новым техни логиям и использованию опыта маркетинг-менеджмента². Не следует полагац однако, что глобальная стратегия главной доли рынка является абсолютно I дифференцированной. Напротив, ресурсные возможности МНК (глобальней компании) позволяют учитывать рыночные особенности и ограничения, нал* гаемые тарифами, квотами, государственным валютно-финансовым регулиром нием или государственным стимулированием для местных компаний. Все зя учитывается в целях проведения модификации маркетинг-планов, если топ-)* неджмент компании считает ее необходимой.

Похожими выглядят локальные стратегии главной доли рынка {local high-slvz*. strategy). Эти стратегии принимаются на вооружение также крупными, но не л минирующими компаниями, они помогают избежать прямой конкуренции с дом* пирующими глобальными компаниями, где весьма вероятен их проигрыш. Мея низм выработки и развития таких стратегий учитывает возможные конкурентна преимущества компании на базисе конкретного национального рынка. Обыч: такие компании полагаются на национальные барьеры, существующие для ■ конкурентов. Кроме того, основу локального конкурентного преимущества I гут составлять, например, национальные таможенные преференции, лучшее зьа ние местной окружающей среды бизнеса (включая неформальные связи). Та

См. ниже: подраздел «Кооперационные стратегии».

Заметим, что подобная международная маркетинговая стратегия может предоставить хороший 4Л представителям малого бизнеса. Так, например, малоизвестная российская компания, владек — какими-либо уникальными результатами НИОКР, могла бы выиграть за счет подключения к э нансовым производственным и маркетинговым возможностям известной, более крупной крмшцм

еэикаиские банки защищены в той или иной степени банковским законода-

гьством, имеющим вариации но различным штатам США, которое осложняет

йоту иностранных банков с американскими физическими лицами, что способ-

|ует удержанию банками-резидентами локальной главной доли рынка. Суще-

• • ет также особая преференциальная государственная политика, согласно

горой, например, итальянская авиакомпания Air Italia, находившаяся под го-

одрственным управлением, закупала самолеты у Airbus Industries, поскольку

» компания, разрабатывавшая европейские аэробусы (А-310, А-320), представ-

ia собой совместное предприятие нескольких европейских государств, вклю-

I Италию.

Наконец, стратегия глобальной ниши {global nishe strategy), практикуемая как

г-ымш, так и крупными компаниями, если они не заняли доминирующего по-

жения в отрасли, является выигрышным вариантом базовой конкурентной

затегии. Это пример концентрированной маркетинговой стратегии, обуслов-

едой современным развитием коммуникаций международного маркетинга,

:амках которой компания старается удовлетворить особые потребности рынка.

; рЬания сосредоточивает свои усилия на той узкой сфере, в которой она рас-

итагает преимуществом отличительной компетентности. Сама глобальная ниша

стоит из географически распределенных, но «маркетингово близких» фрагмен-

I целевых рынков, интегрируемых современными международными маркетин-

аыми коммуникациями. Таким образом, например, образована глобальная ниша

и отелей Hilton. Небольшая английская компания Turned Table (город Болтон

1нзи Манчестера) создала себе международную нишу за счет витринных вра-

ьощихся столиков, быстро завоевавших популярность в розничной торговле.

Конфронтационные стратегии {confrontation strategy), несмотря на то что для

■ ременного маркетинга характерна «бизнес-эмпатия» и стремление к установ-

■ю стратегических альянсов, в силу значительного изменения природы между-

юодной конкуренции¹ все еще сохраняют свое значение и соответствуют «во-

Еому», или «конкурентно-стратегическому»,(если это одно и то же) периоду

■кетинга, что терминологически подтверждается лексической близостью во-

цому искусству: 1) фланговый удар; 2) фронтальный удар; 3) окружение; 4) об-

I 5) партизанские действия.

Фланговый удар {flanking) представляет собой концентрированную маркетин-

Ьую стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые объективно

■вбее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального

вра. Фланговому удару {a la guerre comme a la guerre) предшествует разведка

: графических рынков, где основные конкуренты фокальной компании пред-

Ьлены слабо или совсем отсутствуют. Затем на эти рынки предлагаются това-

I аналогичные товарам конкурентов, которые они маркетируют на схожих рынках.

иь фокальная компания экономит на маркетинге, используя опыт и усилия

..икурентов. Этот подвид стратегии носит название географический фланговый

pap {geographic flanking). Другим ее подвидом является сегментированный флан-

юый удар {segmented flanking), в ходе которого фокальная компания входит на

Так называемая бархатная конкуренция: Карасюк Е. Бархатная конкуренция//Секрет фирмы. 2004. г-варь. № 4 (43).

тот сегмент рынка, который еще не обслуживается ее конкурентами, в целом при­сутствующими на том географическом рынке, где обнаружен данный сегмент Главное для проводящей фланговый удар компании — спрогнозировать сдвига спроса на рынке или найти не обслуженный спрос раньше своего сильного конк; -рента. Важную роль играет также размер выбранного сегмента: достаточно бо.и-шой, чтобы окупить издержки компании по его разработке, но не слишком больше* дабы не привлечь в спешном порядке более сильных конкурентов. Оба подвил» фланговых ударов могут быть успешны для малых фирм в условиях растуще™ рынка, когда крупнейшие конкуренты временно не принимают в расчет эти нео« ваченные области товарно-рыночного континуума.

Фронтальный удар (frontal attack) доступен лишь большим международны* компаниям, располагающим существенными ресурсами и значительным межл народным/глобальным конкурентным преимуществом. Существует четыре по:~ вида фронтальных ударов: 1) истинный фронтальный удар; 2) ограниченны! фронтальный удар; 3) ценовой фронтальный удар; 4) ценностный фронтальны удар. В случае истинного фронтального удара {pure frontal attack) междуиарс: ная компания нацеливается на потребителей (т. е. на целевые рынки) тех же ге: графических рынков, что обслуживают ее основные конкуренты, ставя целы продемонстрировать лучший для покупателей вариант маркетинг-микса и потей нить/вытеснить этих конкурентов. Если такие агрессивные действия оценива ются как слишком затратные, то предпринимается ограниченный фронтальны» удар {limited frontal attack), суть которого может быть понята из следующей би:-нес-ситуации. Так, в традиционно «пивных» странах (например, Чехии, Гер» иии и Великобритании) импортные бренды пива могли бы, например, следу»: щим образом конкурировать с резидентными брендами пива. На первом эта: начинается импорт нового бренда пива класса «премиум» в дорогие ресторана расположенные в главных городах этих стран. Это потребует внимательного изуч* ния вкусов и привычек (вплоть до формы бутылки и звучания/значения торг? вой марки). Результатом следующего этапа может быть искомое «индуциров* ние» широкого спроса на эти бренды в розничной сети. Дорогой импортны! бренд, имидж которого наработан в престижных ресторанах и барах, ноявляетс по умеренным ценам в супермаркетах, где созданная в нем потребность моя^ быть удовлетворена за меньшие деньги. Простейший ценовой фронтальный уда; (price-based frontal attack) основан на наличии у фокальной, нападающей на в: нок компании товара-аналога, который может быть предложен на определены:* время по цене ниже, чем у конкурентов. Наконец, ценностный фронтальны удар (value-based frontal attack) основан на потребительских отличиях то фокальной компании от товаров конкурентов. Для достижения успеха эти от; чия должны быть восприняты как решающие аргументы при совершении но: ки при равной или даже более высокой цене как конечными потребителями, и посредниками в сетях дистрибуции. Причем доказать последним выдающу «полезность» фокального товара на фоне товаров конкурентов является бо: важным и первоочередным, чем конечным потребителям. В любом из вариа: фронтальный удар приносит фокальной компании (по крайней мере на пер этапе) дополнительные расходы при наличии риска быть отраженным.

Окружение (encirclement), или окружение рынка (market encirclement), иред-шляет собой коыфронтационыую стратегию, в рамках которой фокальная ком-шя пытается атаковать важнейшего конкурента по всем возможным направ-иаям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные ряды на сегментах разрабатываемого целевого рынка. Так поступает, например, I на рынке часов, обеспечивая одновременное расширение товарного ряда [сличественный рост выпуска. Посредники с удовольствием имеют дело с та-i компанией, которая одна может покрыть потребности потенциальных поку-г"ей данной категории товара. Главная проблема этой весьма агрессивной стегни — необходимость отвлечения значительных ресурсов компании на дли-зный период времени. Следовательно, здесь требуется особо тщательный к^варительный анализ даже для очень крупных и мощных международных ваяний.

Збход (bypassing) предстает привлекательным для относительно небольших .::аний, которые не способны выдержать явную конфронтацию с важнейшими «рентами глобального рыночного места. Располагая необходимыми марке-£говым опытом и ноу-хау, такая компания может выискать выпавшие из поля Hiia доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного "^реса сегменты рынка. Известны два подвида этой стратегии. Товарный обход <~:duct bypassing) заключается в разработке полностью новой версии традици-■ого товара или услуги. Так, компания Crown Cork & Seal разработала новое шшочное оборудование и стала его продавать в «пакете» вместе с подходящи-под него упаковочными материалами. Тем самым эта компания сразу обошла х эрошо известном ей рынке всех конкурентов, которые продолжали выпускать "■сдавать только упаковочные материалы. Географический обход (geographic mssing) состоит в том, что недостаточно сильная компания концентрирует свои 1лия на второстепенных рынках (как правило, в развивающихся странах или "ранах становящихся рынков). Например, компания Merloni Refrigerators обо-I глобальных лидеров рынка и получила большой правительственный конт-т одной развивающейся страны па поставку холодильников. Партизанская атака (guerilla attack). Эта стратегия пользуется довольно боль-si популярностью у небольших компаний, нападающих на доли рынка, заня-г более крупными, часто компаниями-гигантами. Основной смысл таких | — кратковременный захват доли рынка и получение прибыли. Тактическими е^ствами компаний-партизан могут быть, например, введение кратковременных ■док, специальные акции по продвижению товара. Успех партизанских атак во эгом объясняется тем, что большая компания в силу своей инертности и, воз-ожно, снобизма не сразу реагирует на эти наскоки. Тем не менее, эффект этих I настолько значителен, что в США было разработано и, судя по широкому вберу на книжном рынке изданий различных авторов, завоевало популярность юое направление маркетинга — партизанский маркетинг (guerilla marketing). Сущность любой кооперационной стратегии (cooperation strategy) состоит в том, фокальная компания после проведения стратегического анализа своих воз-шостей в конкретной области товарно-рыночного стратегического континуума . аодит к выводу о нецелесообразности конфронтации и необходимости поиска «зника либо для борьбы против конкурентов (отраслевая конкуренция), либо

для создания принципиально нового, инновационного бизнеса (часто — меже г раслевая конкуренция). Концептуально важным для таких союзников являете* наличие у входящих в кооперацию сторон взаимодополняющих ключевых фа-торов успеха. Так, малые и средние компании, которые имеют намерения и п:-тенциальные возможности стать глобальными, часто располагают уникальным и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии иеобходи мых финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких с: чаях кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурента:: стратегией. Создавая стратегический альянс, компания оказывается способ]::i использовать силу и возможности крупной компании, часто добиваясь синера ческого эффекта. Такие стратегические альянсы могут создаваться с поставив ками и дистрибьюторами и даже с конкурентами. Кроме того, кооперацион:i стратегия может быть верным решением для ухода от разорительной конфро::: ции крупных компаний. Так, Toyota и General Motors вошли в стратегичеез; альянс в виде хрестоматийного совместного предприятия во Фримонте (Калиф; ния, США). На этом заводе был налажен выпуск автомобилей «Toyota Corolii и «Chevroliet Novas». Обе стороны извлекли выигрыш из этого альянса: Genm Motors — технологии производства и менеджмента; Toyota — доступ к рынку и нц кетинговый опыт.

Оперативные решения, принимаемые в рамках кооперационных стратеги имеющих целью объединить в наиболее выигрышной для обеих сторон ком новке их активы (например, финансы, доступ к рынкам, владение земельны! участками, производственное оборудование, технологии, профессиональный с: и интеллектуальную собственность), обычно сводятся к образованию следуюа трех организационно-правовых форм: 1) контрактное совместное предпршг: (contractual joint venture); 2) акционерное совместное предприятие (equity x venture); 3) партнерство (partnership). Последнее, являющееся весьма п лярным в международном бизнесе, первоначально известно в таких формах. консорциум (consortium), соглашение о сотрудничестве (collaborative agree*. и стратегический альянс¹ (strategic alliance). Однако сам принцип реалша: стратегического партнерства находит себе все время новые формы. Так, во Ф: ции сложились группы экономических интересов (groupement d'interest economic* GIE), впечатляющим и успешным примером которых может служить консо| ум Airbus, где первоначально были слиты капиталы компаний четырех с (Франция и Германия — по 38%, Великобритания — 20 и Испания — 4%), а жиниринговая и производственная деятельность также распределилась ма компаниями этих стран. Французская модель получила европейское призм и легитимизацию в виде европейских групп экономических интересов (ЕЕ! принципы формирования и юридического оформления которых стали едиш для всего Европейского союза. Популярность партнерства в виде стратегичес* альянсов основана на следующих характеристиках: 1) небольшие прямые за бежные инвестиции (либо их отсутствие) со стороны партнеров; 2) создание _; больших объединенных групп менеджмента по отдельным бизнес-функцп.

В последнее время в западной литературе сложилась практика объединения всех этих типов кэ рации под базовым термином «стратегический альянс», а процесс стали называть «альянс» (alliancing).

эакорпоративный обмен персоналом; 4) интенсивное развитие интракор-1вных коммуникаций всех типов (материальные, финансовые, информа-1ые); 5) долгосрочное^ обязательных отношений сторон. Все это приводит занию связного интракорпоративного пространства, или маркетинговой среды стратегического альянса, где участники получают ряд преимуществ звития интервального или (в случае стратегического партнерства в мире [168, гл. 10]) глинтернального маркетинга¹. Среди этих преимуществ на эе место выдвигается сокращение транзакционных издержек по внешним ::<ам, касающимся промежуточных технологических этапов создания конеч-товаров. В заключение обзора возможностей реализации кооперационных 1тегий приведим данные по отличительным чертам основных оперативных кний для реализации кооперативных стратегий (табл. 4.9).

Инновативные стратегии (innovation strategy) имеют в своей основе эксгг тацию конкурентного преимущества международной или интернационализм: щейся компании, полученного в результате исследования по принципиально аи технологии, товару или их комбинации. Иногда в основу может быть полш даже четко сформулированная идея товара/технологии [231, р. 1]. Следует от тить, что мы рассматриваем этот класс стратегий как весьма перспективны;: многих российских малых предприятий, выделившихся из крупных отрасли и академических НИИ или секретных НИИ советского ВПК, именуя их ВТ-ЫГ (высокотехнологичные научно-производственные малые предприятия)¹. Мы упоминали о создании стратегического партнерства в подразделе «Базовые -оворя о глобальных стратегиях главной доли рынка. Однако там такой рассматривался со стороны крупной международной компании, распола-: большими ресурсами и прочным положением на мировом рынке. Теперь аяем ракурс и смотрим на инновативыую стратегию со стороны малого ;.. что соответствует кооперационным стратегиям. Это неудивительно, по-| никакая классификация не имеет однозначно определенных и четких I, что естественно для множества международных маркетинговых страте-: как оно имеет мощность континуума.

ле компании, даже глобальные, имеют перед собой альтернативу инно-: стратегий, а именно: быть технологическим лидером (technology leader) ►следователем (technology follower). На принятие такого стратегического '. менеджментом компании влияет комплексная оценка рисков, ресурсов ш, текущей рыночной позиции и общего отношения к инновациям, ири-з компании. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены Р инновационные товары, что возможно в силу завоеванной их брендами ги потребителя. Кроме того, они могут влиять на направления развития :шческого прогресса, устанавливать отраслевые стандарты и извлекать при-■силу «эффекта кривой опыта»¹ [168, с. 26, рис. 1.3]. Этот эффект отража-■L. лятивность международного маркетинга, гипотеза о которой была поло-5 основу нашего определения международного маркетинга, в частности как I интеллектуальной или самообучающейся технологии международного са. Лидер, располагающий ноу-хау производства и маркетинга, всегда по-ннновационное конкурентное преимущество.

:эвативные стратегии весьма важны для молодых и малых российских ш, специализирующихся в области высоких технологий, и требуют даль-присталыюго изучения. Рассматривая эти стратегии, нельзя забывать к диалектичности. С одной стороны, это возможность построить стратеги-В альянс, получить доступ к передовому опыту в области менеджмента -сетинга, рынкам и даже инвестициям, но с другой — нарушение определен-:опорций и дистанции партнерства ставит вопрос о закреплении положения иого» в таком альянсе и даже о национальной экономической безопасности, банение этого противоречия лежит в развитии внутреннего рынка для высо-изэлогичных научно-технических продуктов и в проведении государственной и:-технической политики. В итоге ишювативные стратегии принято рассмат--. как стратегии высокого риска и одновременно потенциально высоких мар-говых возможностей и, главное, прибыли. Развитие этих стратегий непосред-.: j связано с венчурным предпринимательством, представляющим своего рода ■ймисс между риском и перспективами, порождаемыми включением фокальных аний в современный науко- и капиталоемкий научно-технический прогресс, непосредственной связи с инновационными стратегиями находятся имита-

ые стратегии (imitation strategy), практика которых характерна не только

: -ла международных компаний, но даже и для развития международного :-:а целых наций (например, Южная Корея, Тайвань, а много ранее — Япо-тедерь и Китай). Связь эта обусловлена очень простым фактом: не было бы заиионных товаров и/или технологий, имитировать было бы нечего. Ими-

тационная стратегия предполагает наблюдение со стороны компаний-имитат. ров за реакцией рынка на инновационный товар. Деятельность компаний-имиг торов тесно связана с компаниями-инноваторами и подразделяется на несколы видов (табл. 4.10): 1) фальсификация, или товарное пиратство; 2) воровсг:.-или клонирование; 3) творческая адаптация; 4) технологическая чехарда, или га репрыгивание; 5) межотраслевая адаптация.

л фальсификация/товарное пиратство {counterfeits/product pirates) и воров-

клонирование {knokoffs/clones) должны быть однозначно отнесены к разряду

^гзльных или полулегальных действий, нарушающих права интеллектуальной

гзенности компании-инноватора, то остальные три вида бизнес-действий

о:ах имитационной стратегии отражают всего лишь особенности междуна-

й коммерциализации инноваций. Товарное пиратство получило распростра-

г например, в таких странах, как Южная Корея, Тайвань и Гонконг (ныне

:;;ция Сянган, КНР), где фальсифицируются дорогие и престижные товары,

■мер часы «Rolex» и «Carrier», рубашки «Izod», сумки «Gucci» и «Vuitton»,

: , ;ы «Jordache» и видеоигры «Nintendo». Размах этой деятельности наносит

о американским компаниям свыше $20 млрд в год. В отличие от товарного

-::тва воровство/клонирование не влечет за собой использования соответст-

_лх брендов, а потому трудно доказуемо и может быть отнесено к полуле-

рлм явлениям современного международного бизнеса. Например, компания

Toys вывела в 1984 г. на рынки многих стран детский пластиковый конст-

"-3 «Super Blocks», практически идентичный игре «Lego», производимой ли-

ы этого рынка из Дании. Попытки судебного преследования компании Tyco

результата не дали, так как срок действия патента истек в 1981 г. К тому же

:::нлось, что эта игра представляет собой копию детского конструктора, вы-

сззшегося в Великобритании еще в 1940-е гг. В результате доля рынка в Ев-

е компании-клонера в конце 1980-х гг. составляла уже более $20 млн.

зорческая адаптация {creative adaptation) считается наиболее популярным

•: легальной имитационной стратегии, в основе которой лежит инновацион-

лроцесс. Иными словами, вслед за появлением инновационного товара ча-

-"едует более успешная его адаптация к требованиям рынков, выполняемая

алиями-имитаторами с привлечением больших активов и с большим успе-

Теодор Левитт даже назвал подобные варианты имитации «инновационной

гацией» [268, р. 38—43] {innovative imitation), подчеркивая тем самым законо-

1ЫЙ процесс, в ходе которого диффузия инноваций представляет собой не про-

t слепого копирования для легкого получения временных выигрышей (как,

лмер, в первых двух видах деятельности компаний-имитаторов), а дальней-

тзорческое развитие перспективных научно-технических идей и решений

-мнительно к конкретным целевым рынкам. К тому же идея инновационного

са обычно реализуется компанией-имитатором на основе более современных

■опогий, которыми к этому времени располагает компания «задержавшаяся»

гг entrant). В результате компания-имитатор как бы перепрыгивает при раз-

т:-;е собственного товара критические, или конкурентные, характеристики

гзетствующего товара компании-инноватора, что и позволило назвать этот

:1Й «технологическая чехарда» {technological leapfrogging). Наконец, межот-

левая адаптация {adaptation to another industry) представляет собой примене-

з одной отрасли таких инноваций, которые уже апробированы рынком при

. .ззодстве товаров в другой отрасли.

1ажет сложиться впечатление, что имитационные стратегии являются наибо-t заходящими для минимизации рисков и максимизации прибыли при раз--^зании массового производства для рынков, уже подготовленных действия-::мпаний-инноваторов. Действительно, исторический опыт показывает, что

Кожна із розглянутих вище стратегій виходу фірми на зовнішній ринок має свої недоліки та безумовні переваги, які треба розглядати в контексті, насамперед, особливостей товару. Водночас доцільно зіставити стратегії за такими критеріями:

• контроль ринку (близькість до споживача, можливість швидко реагувати на зміни потреб, контролювати тенденції попиту та пропонування);

• гнучкість (можливість швидко та адекватно адаптувати діяльність до елементів бізнес-середовища, що змінюються);

• ресурсні вимоги (необхідність мати певну кількість фінансових, матеріальних та трудових ресурсів для організації та розвитку діяльності);

• ризик (загроза виникнення непередбачених втрат очікуваного прибутку, доходу або майна, коштів у зв’язку з випадковими змінами умов економічної діяльності або інших обставин);

• причетність до міжнародного маркетингу (необхідність та ступінь використання концепції міжнародного маркетингу в організації діяльності фірми) (табл. 14).

Таблиця 14. Порівняльна характеристика стратегій виходу на зовнішній ринок

	С т р а т е г і ї
Критерій	Експорт	Спільне підприємство	Пряме володіння
Контроль ринку	Н	С	В
Гнучкість	С	В	Н
Ресурсні вимоги	Н	С	В
Ризик	Н	С	В
Причетність до міжна­родного маркетингу	Н	С	В

Н — низька (низькі, низький); С — середня (середні, середній); В — висока (високі, високий)

1 См.: Барсукова С. В. Международный маркетинг (материалы к лекциям). С.43.