Специфика реализации данной технологии в ведущих национальных моделях менеджмента

При том, что, как было уже показано, усиливается тен­денция к интернационализации форм и методов управления, оп­ределенные специфические черты, обусловленные культурно-историческими и социально-экономическими особенностями, сохраняются в технологии принятия и реализации решений.

В этом отношении небезынтересно сравнить "западную" и "восточную" модели менеджмента, их вклад в синтезирован­ный мировой опыт.

Особенности «западной» технологии принятия решений

Для "западной" технологии принятия и реализации ре­шений (ярким представите­лем которой выступает американский менеджмент) характерен механизм, в большей мере опирающийся на иерархию и на ин­дивидуальное (единоличное) принятие решений.

Процесс принятия решений при этом находится всегда в руках одного линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему линейному руководите­лю. Цепь команд жестко соблюдается, обойти какое-либо из ее звеньев практически невозможно.

В американских фирмах линейные руководители полу­чают право принимать решения по распоряжению материаль­ными и трудовыми ресурсами так, как они считают необходи­мым для достижения поставленных целей. Правильность приня­тых решений оценивается по результатам деятельности. Менед­жер несет всю полноту ответственности за принятые решения и их последствия и, как правило, от этой ответственности не ук­лоняется и не склонен ее с кем-либо делить.

Свобода маневра в принятии решений довольно велика, так как отделениям американских фирм утверждаются обычно лишь главные показатели финансовой деятельности и бюджеты на организацию производства, сбыта, НИОКР, которые при не­обходимости могут корректироваться.

В "западной" модели имеет место "система участия" ра­ботников, но в большей мере в форме консультаций (см. указан­ный выше второй вариант индивидуального принятия реше­ний).

Причем линейный руководитель консультируется, преж­де всего, с руководителями подчиненных ему функциональных подразделений, они выполняют роль экспертов, но не наделяют­ся правами и ответственностью. Обычно до принятия решения выслушиваются и мнения всех других подчиненных, как их групп, так и отдельных работников.

В последнее время большое внимание обращается на го­ризонтальную координацию решений на нижнем, исполни­тельском уровне, прежде всего, с целью разгрузки вышестоящих руководителей от принятия решений по несущественным, теку­щим проблемам. Кроме того, при этом решаются и задачи разви­тия самостоятельности низовых работников, их ответственно­сти и инициативы. Поэтому много сил и средств затрачивается на обучение исполнителей, низовых работников методикам и алгоритмам принятия решений, что в основном принимает фор­му так называемого "team-building" ("построения командной ра­боты") и позволяет практически реализовать принцип: "Реше­ние по проблеме должно приниматься на том уровне, где она возникла".

Особенности «восточной» технологии принятия решений

Иначе выглядит технология ме­неджмента как механизма принятия и реализации управленческих реше­ний в "в восточной" (прежде всего, японской) модели менеджмента.

В этой технологии принятия решений господствует прин­цип, который противоречит азам западной науки управления: "Ни­кто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип (провозглашенный "боссом боссов", президентом "Банка Сумитомо" И. Изода) выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заин­тересованными сторонами и выслушать даже самых незначитель­ных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" – доку­мента с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого мно­гими лицами. Проводятся частые координационные совещания, за­седание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем.

В глазах американцев такая управленческая технология вы­глядит как склонность японцев "раздувать проблемы".

Однако на самом деле в таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закла­дывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работ­ников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении (так называемой "продаже") тем, кого оно касается. К тому же проведение работников через весь про­цесс принятия решения преследует достижение еще одной характер­ной для японской практики цели – развивать и обучать персонал.

Даже для размещения персонала характерна такая плани­ровка ("ландшафтная"), когда начальники и подчиненные одного подразделения сидят в одном большом помещении без перегородок и могут, в случае необходимости проконсультироваться, переставить свои столы так, как это необходимо.

Медлительность же на первом этапе решения, когда прояс­няются его базовые основы, дает выигрыш на последующих эта­пах – быстрее разрешаются частные вопросы.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на от­вете, в то время как японцы акцентируют вопрос и всё, что его оп­ределяет.

Кстати, это фундаментальное различие ярко проявляется на переговорах представителей организаций двух стран: японцы сверх­тщательно обсуждают базовые, ключевые вопросы, и часто амери­канцы уже начинают терять надежду на продуктивное завершение, однако на следующем этапе японцы готовы в рекордные сроки рас­правиться с делами.

У. Оучи, К. Омас полагают, что японский подход отличает­ся от американского тем, что в нем заложено стремление включать как можно больше людей в процесс принятия решений и превращать это в регулярную практику.

Интересно, что для японской модели менеджмента при этом характерна автократия, но без излишней авторитарности, так как, обладая огромной властью, руководители не стремятся взять все на себя и рассматривают подчиненных как активных участников подго­товки решений, а не просто бездумных исполнителей.