Пример 9.1 - Учет затрат по видам деятельности

Традиционные системы калькуляции затрат позволяют получить весьма полез­ные данные при условии, что в ходе одного операционного процесса создается один однородный продукт для потребителей с практически одинаковыми поведенческими шаблонами. Однако, если вводимые факторы и получаемые результаты сервисной компании постоянно варьируются, будет нереалистично приписывать косвенные и эксплуатационные издержки каждой единице выхода в одинаковой пропорции. Кроме того, потребители также часто варьируют свои требования к фирме.

По природе издержки не бывают абсолютно постоянными или переменными. Разные продукты, марки, потребители и каналы распределения предъяв­ляют к ресурсам компании несчетное количество самых разных требо­ваний... Метод учета затрат по видам деятельности (или функциона­льно-стоимостной учет) (метод ABC- Activity-Based Costing) позволяет менеджерам "поделить" свою компанию несколькими способами: по продуктам или по группам сходных продуктов, по отдельным пот­ребителям или группам клиентов, по каналам распределения. А после этого они могут подробно и внимательно проанализировать каждый такой "срез". Кроме того, с помощью такого анализа можно четко определить, какие виды деятельности относятся к той или иной части бизнеса и как они связаны с получением прибыли и с потреблением ресурсов.

Вместо того чтобы сосредоточиться на категориях издержек - например, затрат труда и топлива, - анализ ABC начинается с идентификации разных видов дея­тельности, которые ведутся в компании, после чего определяются затраты по каждому из них с учетом того, как они связаны с каждой категорией издержек. При разделении таким способом деятельности компании возникает определенная иерархия затрат, отображающая уровень, на котором фирма несет те или иные издержки. Так, например, деятельность на уровне единицы должна выполняться для каждой единицы услуги (в частности, замена автопокрышек на автомобиле клиента, в сервисной автомастерской); деятельность на пакетном уровне представляет собой те виды деятельности, которые должны выполняться для каждого пакета услуг или комплекса выполняемых работ (в частности, периодический техосмотр оборудо­вания, применяемого для замены автопокрышек).

Другие виды деятельности обеспечивают общие возможности, благодаря которым компания предлагает потребителям тот или иной вид сервиса (например, проведение исследований для установления и оценки стандартов эффективности при замене автопокрышек), или оказывает поддержку потребителям (например, услуги в менеджменте при ведении отчетности) либо продуктовым линиям (например, создание и размещение рекламы), или поддерживает свои производственные помещения и оборудование (например, ремонт помещений и их страховка). Издержки распределяются по каждому виду деятельности на основе оценок работников того, как они распределяют свое время между разными задачами, и того, какой процент прочих ресурсов (например, потребление электроэнергии) расходуется при выполнении каждой из них. Коротко говоря, иерархия ABC позволяет использовать структурный подход к оценке взаимосвязи между отдельными видами деятельности (или отдельными функциями) и ресурсами, которые они потребляют. Основной вопрос в данном случае заключается в том, повышает ли каждый выделенный таким способом вид деятельности потребительскую ценность услуг, которые продает компания.

Для многих компаний очень важно максимально точно определить, насколько прибылен для нее тот или иной потребитель. Традиционные методы калькуляций затрат, как правило, дают равномерное распределение общих затрат между всеми клиентами компании, что обычно приводит к выводу, что чем крупнее потребитель, тем он прибыльнее. В отличие от этого, анализ ABC позволяет выявить различия между затратами, связанными с обслуживанием разных потребителей, поскольку дает возможность не только выделить типы деятельности, которые, ведутся при обслуживании каждого из них, но и определить их необходимый объем. Например, клиент, который приобретает услуги в большом объеме, но при этом выдвигает очень высокие требования относительно сроков и уровня технической поддержки, вполне может оказаться менее прибыльным, чем клиент, покупающий незначи­тельный объем услуг, но нетребующий значительной поддержки впоследствии.