9.4 Основы ценовой стратегии

Рассмотрим, каким образом компании должны назначать конкретные цены на свои услуги. Основу любой стратегии ценообразования можно описать как "треножник", у которого "ножками" являются затраты, конкуренция и ценность про­дукта для потребителя (рис. 9.1).

Рисунок 9.1 - "Треножник" ценовой политики

Затраты, которые фирме необходимо покрыть, составляют минимальную цену ("пол") того или иного сервисного предложения, а воспринимаемая потребителями ценность услуг — максимальную цену ("потолок"). Цена, взимаемая конкурентами за точно такие же услуги или их заменители, определяет, где именно в диапазоне между "полом" и "потолком" должна находиться цена на услуги вашей компании. А теперь рассмотрим каждую "ногу" нашего "треножника" ценовой политики более детально.

9.4.1 Ценообразование на основе затрат

Данный подход основан на установлении цен исходя из финансовых затрат ком­пании. Компании, которые хотят получить прибыль, должны устанавливать на свои услуги такие цены, которые покрывали бы все издержки, связанные с их созданием и продажей — переменные, условно постоянные и постоянные, — и после этого добав­лять определенную денежную наценку, достаточную для достижения желаемого уров­ня прибыли при определенных прогнозируемых объемах продаж.

Некоторые фирмы рекла­мируют убыточных лидеров, т.е. продукты, продающиеся по ценам, не покрывающим всех затрат на них, чтобы привлечь потребителей, которые впоследствии захотят при­обретать в этих же организациях другие сервисные продукты, уже приносящие при­быль. В этом случае менеджеры должны очень внимательно следить за фактическими издержками, затрачиваемыми на убыточных лидеров, чтобы суть этой рекламной суб­сидии была полностью понятна для потребителей.

Однако, если к концу года не будут покрыты все издержки, то фирма в любом слу­чае не получит прибыли. Многие компании сферы услуг обанкротились, проигнори­ровав этот факт. Следовательно, менеджеры фирм, которые конкурируют на основе предложения более низких по сравнению с конкурентами цен, должны очень хорошо разбираться в структуре затрат, знать, какого объема продаж нужно достигнуть, чтобы обеспечить безубыточную деятельность своей компании при тех или иных ценах.

Все больше организаций сокращают свою зависимость от тра­диционных систем расчета затрат и разрабатывают системы управления издержками по разным видам деятельности, позволяющие связать расходы по ресурсам с различ­ными производимыми компанией продуктами, а не просто с физическим объемом всех продуктов. Каждый квадратик блок-схемы или структурной схемы (см. темы 4 и 8) представляет собой определенный вид деятельности, с которой связаны те или иные переменные издержки компании. В любой фирме существуют также косвенные адми­нистративные и эксплуатационные издержки, связанные с ее управлением. Менеджеры должны рассматривать затраты своих компаний не просто с точки зрения бухгалтер­ской отчетности, а как неотъемлемую часть своей деятельности по созданию ценности для потребителей.

Ограниченность традиционных систем калькуля­ции затрат объясняется тем, что в них не учитывают взаимосвязи затрат, которые несет фирма, с ценностью, получаемой от того или иного вида деятельности. Затраты в этом случае никак не связаны с ценностью, которая создается рынком и со степенью одобрения их потребителем. Потребителей априори интересуют не затраты на продукт, а его ценность и цена. Управленческий контроль, который ограничен исключительно мониторингом затрат и не нап­равлен на контроль над ценностью, создаваемой в ходе деятельности компании, носит абсолютно однобокий характер. Основная задача компаний заключается не столько в контроле над затратами, сколько в отделении видов деятельности (или функций), в ходе которых создается ценность, от других видов деятельности. Рынок платит только за первую из этих двух категорий. Компании, которые выполняют необязательные для себя функции, рано или поздно будут побеждены конкурентами, которые вовремя отказались от лишних операций и видов деятельности.

Первоначально метод ABC (пример – 9.1) получил широкое распространение как более точный способ калькуляции затрат на производство различных промышленных товаров, особенно в случаях, когда одна фабрика или завод выпускали широкий ассортимент продукции. Данный анализ способен также обеспечивать специалистов более точной информацией о затратах, связанных с деятельностью компаний сферы услуг и сервисных процессов, а также о затратах на создание конкретных типов услуг или на обслуживание конкретных потребителей. В результате такого анализа появля­ется эффективный инструмент управления, с помощью которого менеджеры могут оценивать прибыльность разных сегментов рынка (или даже отдельных потребителей), разных услуг и разных каналов распределения.

Любой фирме чрезвычайно важно уметь четко разграничивать виды деятельности, необходимые для ее конкретной отрасли или типа бизнеса, и виды деятельности, для нее необязательные. Очень часто следствием традиционного подхода к контролю над затратами становится снижение ценности оказываемых компанией услуг для потреби­телей, поскольку нередко упрощаются именно функции, обязательные для обеспече­ния определенного уровня и качества обслуживания. Так, например, многие сервис­ные компании создали себе немалые проблемы, пытаясь сэкономить средства за счет увольнения большого количества обслуживающего персонала. Такая стратегия очень скоро обернулась против них, поскольку привела к резкому снижению уровня обслу­живания, многие клиенты этих компаний остались крайне недовольными и в массо­вом порядке начали обращаться в другие компании. Маркето­логи должны тесно сотрудничать со своими коллегами, ответственными за другие виды деятельности компании, чтобы любые предлагаемые нововведения, направленные на повышение производительности, не отразились нега­тивно на качестве обслуживания.