Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Daydzhest_po_kn_Meskona.doc
Скачиваний:
0
Добавлен:
16.11.2018
Размер:
1.36 Mб
Скачать

Вознаграждения

В ходе анализа проблем мотивации речь будет также идти и о применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. Это слово имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все то, что человек считает для себя ценным. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Различается два основных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство удовлетворенности от достижения результатов, самоуважения, ощущение содержательности и важности выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Это может быть зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, поощрения и признание, дополнительный отпуск, служебный автомобиль и т.д.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом состоит и цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стремятся определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При возникновении современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлеланда.

Иерархия потребностей по Маслоу

А.Маслоу явился одним из первых бихевиористов (направление в психологии, считающее своим предметом именно поведение людей; от англ. behaviour - поведение), в работах которого была показана сложность человеческих потребностей и их влияние на мотивацию. Он разделил их на пять основных категорий. Более детально эта концепция была разработана психологом Мурреем:

  1. Физиологические потребности подразумевают потребность человека в еде, воде, жилище, отдыхе и сексуальные потребности т.е. являются необходимыми для выживания.

  2. Потребности в безопасности уверенности в будущем включают потребность защищенности от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем может быть, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

  3. Социальные потребности (или потребности в причастности) - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, ощущения понимания со стороны окружающих, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

  4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

  5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

МОТИВВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ. По теории Маслоу предполагается деление потребностей на уровни, что создает строгую иерархическую структуру потребностей. При этом первые два уровня он относит к первичным потребностям, а три более высоких уровня - к вторичным. Этим он показывает, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведения человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Однако, для того, чтобы следующий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Например, человек начинает искать свое место в сообществе задолго до того, как удовлетворит потребность в безопасности или даже некоторые физиологические потребности. Таким образом, деятельность человека стимулируется не только доминирующей потребностью. Иерархическая структура потребностей может также быть нарушена при радикальном изменении ситуации (в условиях войны, стихийных бедствий, катастроф и в других экстремальных ситуациях).

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ. Теория Маслоу внесла важный вклад в управление, указав на то, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Руководитель должен дать сотруднику возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которое способствует достижению целей всей организации.

Важно также и то, что иерархия потребностей может видоизменяться при работе в многонациональной внешней среде. Руководители организаций, действующих на международном уровне, должны принимать в расчет определенные различия потребностей работников в разных странах, особенно, если они находятся на разных уровнях развития.

Очевидно, что иерархическая структура Маслоу не является абсолютно жесткой и строгой, а также не учитывает индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Из всего этого следует, что теория Маслоу не является полной и совершенной, хотя она и дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации.

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации стала теория потребностей Девида МакКлелланда, которая делает упор на потребностях высших уровней. Эта теория особенно актуальна сегодня, когда потребности низшего уровня, как правило, удовлетворены, а потребности высшего порядка занимают главенствующее положение. Он считал, что людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности (социального общения).

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей, быть лидером. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха, рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Поэтому для того чтобы мотивировать таких людей необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, уметь развязать их инициативу и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности есть не что иное, как социальные потребности, включающие чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, общения и понимания другими. Люди с развитой потребностью причастности любят работу, дающую возможности социального общения, нуждаются в атмосфере, не ограничивающей межличностные отношения и контакты.

Двухфакторная

теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов была разработана еще одна модель мотивации, так называемая ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ. Ее автор, Фредерик Герцберг, сделал вывод, что все потребности делятся на «гигиенические факторы» и «мотивации».

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность этих факторов вызывает неудовлетворения работой, хотя если они достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения и не мотивируют человека. МОТИВАЦИИ связаны с самим характером и сущностью работы. Их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности, а их отсутствие или неадекватность не приводит к неудовлетворенности работой. Поскольку наличие гигиенических факторов только предотвращает чувство неудовлетворенности работой, руководитель должен особое внимание уделить наличию мотивирующих факторов, дав работнику ощущение сложности и значимости его работы, ощущение самостоятельности и ответственности. Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством программы «обогащения труда».

КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА. Критика теории Герцберга связана, в первую очередь, с тем, что он не учел такого момента, что у людей имеются разные потребности, и мотивировать разных людей будут разные факторы. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Его ошибка заключалась также в том, что он переоценивал взаимосвязь между удовлетворением от работы и производительностью труда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями, и общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. При этом он может недостаточно времени уделять самой работе, и его деятельность может быть неэффективной и производительность низкой.

Все критические замечания в адрес теорий мотиваций, основывающихся на анализе потребностей людей, сводятся к тому, что они не учитывают переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией. Впоследствии исследователям стало понятно, что необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды для того, чтобы объяснить механизм мотивации. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (выполненная работа). Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

В том случае, когда степень удовлетворенности вознаграждением (валентности) низка, или ценность получаемого вознаграждения не слишком велика, то и мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Для достижения эффективной деятельности человек должен ощущать эту четкую взаимосвязь. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х (валентность)

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ. Теория ожидания активно используется в практике управления. Для эффективной мотивации руководство организации должно установить твердое соотношение между результатами и вознаграждением, а также сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. При этом очевидно, что необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ. Ее основная идея заключается в следующем: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у работника появляется чувство неудовлетворенности. Баланс или чувство справедливости могут быть восстановлены при изменении, либо уровня затрачиваемых усилий, либо уровня получаемого вознаграждения.

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В случае, если, они считают свою работу переоцененной, то они, напротив, оставят объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличат его. Необходимо отметить, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Поэтому в случае оценки сотрудником своего вознаграждения как несправедливого, необходимо дать ему соответствующие разъяснения по этому поводу.

Модель

Портера-Лоулера

Комплексная процессуальная теория мотиваций, включающая, элементы, и теории ожидания, и теории справедливости, была разработана Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером и получила название МОДЕЛЬ ПОРТЕРА - ЛОУЛЕРА. Согласно этой модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит во взаимосвязь между затратами усилий и предполагаемым вознаграждением. Достижение требуемого результата повлечет вознаграждение (внутреннее и внешнее). Затем идет оценка справедливости вознаграждения и, если оно воспринимается как справедливое, то результатом будет удовлетворение. Удовлетворение в свою очередь определяет насколько ценно вознаграждение на самом деле, что и будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций и на его усилия для достижения каких-либо новых результатов.

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, т.е. высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера Лоулера показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой системы. Таким образом, модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации.

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ. Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может наградить сотрудников. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

14

КОНТРОЛЬ

Введение

Всегда существуют неопределенности, которые сопровождают процесс управления. Планы не всегда выполняются так, как это было задумано. Поэтому определить, достигло ли руководство организации своих целей, обнаружить собственные ошибки или ошибки персонала, возможно только посредством контроля. Контроль - это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

Слово “контроль”, как и слово “власть” рождает прежде всего отрицательные эмоции. Это связано с представлением об ограничении, принуждении, отсутствии самостоятельности. Поэтому часто сущность контроля, как функции управления, воспринимается неправильно.

  • КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента создания организации, определения ее целей и задач. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Постоянное пребывание в состоянии неопределенности свойственно деятельности любой организации. Это состояние вызвано в первую очередь рыночной нестабильностью, а также изменением законов, социальных ценностей, технологий и других переменных величин. Люди, которые работают в организации и чьи действия не могут быть запрограммированы, тоже являются существенным фактором неопределенности. При этом контроль выступает в качестве одного из основных элементов, способствующих проведению корректировок и реализации задуманных планов. Известно, что без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Переплетение разных ошибок в организации, возникающих в результате высокой степени взаимозависимости различных видов деятельности, может привести к кризису и даже краху организации. Поэтому контроль служит важным методом предупреждения возникновения кризисных ситуаций.

ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА. Еще одна очень важная функция контроля заключается в поддержании успеха, т.е. во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Важный аспект контроля состоит также в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации в наибольшей степени способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

ШИРОТА КОНТРОЛЯ. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все три вида очень схожи, так как имеют одну и туже цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ называется так потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Он используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. При этом установленный минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверка документов и рекомендаций, представляемые нанимаемым, послужат определенной гарантией соответствия работника данной должности.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ. С целью выпуска высококачественной продукции промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Этот контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия эти требованиям поступающих материалов. Способами осуществления такого контроля может быть, например, выбор постоянного, положительно зарекомендовавшего себя поставщика или обеспечение запасов с целью избежания дефицита.

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, дающий гарантию, что у организации есть средства для осуществления своих планов. Бюджет также устанавливает предельные значения затрат.

Текущий контроль

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, посредством регулярных проверок, обсуждений возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы. Однако текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов в ходе проведения работы.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Анализ результатов приводит к необходимости использования системы обратной связи, когда руководитель доводит до своих подчиненных мнение руководства о проделываемой работе. Например, о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они допускают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать выявленные отклонения для того, чтобы обеспечить достижение намеченной цели. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель, регулярно воздействующий на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Поскольку на организацию воздействует очень много внешних и внутренних отклоняющих факторов, то в управлении необходимы системы именно открытого типа.

Заключительный контроль

При ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОМ КОНТРОЛЕ обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Первая функция заключительного контроля состоит в том, что он дает необходимую информацию для будущих аналогичных работ, позволяет сравнить фактически полученные результаты с требовавшимися и оценить реалистичность составленных планов. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации, давая за достижение определенных результатов соответствующее вознаграждение.

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов

Первый этап процедуры контроля - установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Они явным образом вырастающих из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и наличием конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примером цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля, может быть, например, получение прибыли в размере 1 млн. долларов в следующем году. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долларов) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей, а также позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов относительно легко установить показатели результативности. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно, например, в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность, этика, духовный уровень и состояние работников. Однако руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Поэтому измерение некоторых величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, удовлетворенность сотрудников работой можно выразить через показатель количества увольнений. Однако и эта оценка будет весьма приблизительной, поскольку на количество увольнений могут влиять и другие факторы (например, трудно найти новое место работы). Руководители должны ясно осознавать, что в некоторых областях показатель результативности, выраженный в количественной форме, будет весьма ограниченным и может носить субъективный характер.

Сопоставление достигутых результатов с установленными стандартами

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении достигутых результатов с установленными стандартами. На данном этапе менеджер должен сопоставить, насколько результаты соответствуют ожиданиям. Следовательно его деятельность заключается в определении масштаба отклонений, т.е. насколько они опасны, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Чтобы система контроля не реагировала на каждое незначительное изменение запланированных параметров, руководство высшего звена устанавливает МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не должны вызывать тревоги.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ, который состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Поэтому основная проблема здесь заключается в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы в которых выражен стандарт. Очень важно, чтобы скорость, частота и точность измерений соответствовали специфике деятельности организации.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Однако любая система сбора и обработки информации все равно относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля.

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной и поступать вовремя. Необходимо также обеспечить эффективную связь между тем, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером может служить попытка оценки результативности труда управленца. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Способствовать повышению эффективности контроля можно с помощью активного привлечения к данному процессу людей, затрагиваемых мерами контроля, особенно на самых нижних уровнях управления. Это в свою очередь увеличит взаимное доверие и улучшит распространение информации.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Информация называется важной если она адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать во внимание риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

Действия

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап - КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранять отклонения или пересмотреть стандарт.

НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако нельзя рассчитывать, что такая ситуация будет всегда, поэтому необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. В случае, если отклонения от стандартов весьма существенны и могут перерасти в крупные проблемы, на данном этапе процесс контроля предусматривает устранение отклонений. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки заключается в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления, структуры организации или технологических процессов.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. При этом необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Поэтому менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Другим альтернативным действием менеджера в случае обнаружения серьезных отклонений фактических результатов от желаемых может быть пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять, поскольку иногда и сами стандарты оказываются весьма нереальными.

Система контроля часто указывает на необходимость пересмотра планов, а при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Если планы организации составлены слишком оптимистично, то и стандарты должны пересматриваться в сторону понижения. Слишком высокие требования стандартов делают тщетными стремления сотрудников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Очевидно, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Цель в этом случае заключается не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Возможные негативные последствия

Нельзя забывать, что побочными результатами наглядности действия системы контроля могут быть и всевозможные негативные последствия, выражающиеся в непреднамеренных срывах в поведении людей.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний. Поэтому очевидно, что сотрудники пытаются зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению.

Таким образом часто складывается ситуация, когда сотрудники уделяют основное внимание работе в тех областях, где проводятся измерения, при этом всячески пренебрегая той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется ПОВЕДЕНИЕМ, ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА КОНТРОЛЬ.

Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема часто возникает, при попытке оценивать работу коммивояжеров только на основе объемов продаж, не учитывая при этом степени удовлетворения ими потребностей покупателей и уровень обслуживания. Очевидно, что игнорирование этих показателей в результате приведет к снижению объема продаж и уменьшению доли данной фирмы на рынке, а возможно и к более серьезным последствиям.

В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Менеджеры низшего звена могут стараться завысить бюджетные заявки и при этом устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этом случае, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Рекомендации науки по проведению эффективного контроля

Для того, чтобы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведения сотрудников, необходимо учитывать научные рекомендациии, ряд из которых был сформулирован Ньюменом.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Сотрудники должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее целей. Чтобы повысить приемлемость стандартов и добиться искреннего восприятия и одобрения их теми людьми, чью деятельность они будут определять, необходимо стараться вовлечь самих сотрудников в разработку этих стандартов.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их с руководством. Это становится возможным при наличии в организации двустороннего общения. Для этого сотрудники должны быть поставлены в известность о том, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что сотрудники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство должно избегать чрезмерного контроля и не перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо.

УСТАНАВЛИВАТЬ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. Руководству организации необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивации. уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Если стандарт воспринимается как нереальный, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на низком уровне, то это может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность будет падать.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Поведение людей - не единственный фактор эффективности контроля. Чтобы контроль мог обеспечить выполнение своей задачи - обеспечения достижения целей организации - он должен обладать следующими важными свойствами.

Стратегическая направленность контроля

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно сообщать только тогда, когда отклонения будут необычно большими. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению.

Ориентация на результаты

Проведение измерений и оповещение об их результатах важно как средство достижения задач, стоящих перед организацией. Поэтому контролю присуще такое свойство, как ориентация на результаты. Информация о результатах важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Так, например, если мы хотим оценить эффективность торговли, то совершенно неверно сосредоточить контроль на показателях объемов продаж: они вовсе не отражают эффективность, поскольку успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей, и именно на нем должен быть сосредоточен контроль.

Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Своевременность контроля заключается в том что он должен устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен приспосабливаться к происходящим изменениям и обладать достаточной гибкостью. Без достаточной степени гибкости система контроля будет не действенна при неожиданном изменении какого-либо фактора.

Простота контроля

Важная черта контроля - это его простота. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля

Для того чтобы быть эффективным контроль также должен быть экономичным. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Контроль на международном уровне

Когда организация осуществляет свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то осуществлять контроль на международном уровне значительно труднее. Эти трудности могут быть связаны с коммуникационными проблемами, возникающими из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров, неожиданные действия правительства или изменения экономической ситуации в стране, где находится филиал.

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ В ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

Функции планирования и контроля наиболее явно взаимосвязаны между собой, и для них обеих необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Необходимость в формальной инфор-мационной системе

Большая часть информации, получаемой руководством, является неформальной, т.е. основанной на разговорах, слухах, информации в средствах массовой информации. Поскольку этой информации далеко недостаточно для принятия решений, любой организации необходимо также применять и формальные методы сбора и обработки информации. Чтобы принимать эффективные решения и успешно вести дела, руководство организации ежедневно вынуждено сталкиваться с большим объемом информации. Эта информация связана как с изменениями во внешней среде организации (законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов), так и с положением внутри организации (количество товарных запасов, наличных денег, число сотрудников и т.д.). Необходимость переработки такого потока информации и привело к созданию информационно-управляющей системы (ИУС).

ИУС должна выдавать администрации информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям и в нужное время.

Компьютерная революция и ИУС

Хотя система ИУС существовала еще задолго до создания ЭВМ, компьютерная револючия привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Широкое использование компьютеров в организации позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации с наименьшими затратами времени. Для целей любого типа компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает им сравнить плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем.

Проектирование ИУС

ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т.е. информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают. При проектировании ИУС нужно иметь в виду, что информационные потребности зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

ИУС И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОТЬ. Изучая различия в информационных потребностях управляющих, Роберт Н.Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории:

  1. Стратегическое планирование.

  2. Управленческий контроль.

  3. Оперативный контроль.

Естественно, что менеджер, работающий в области стратегического планирования, и менеджер, осуществляющий оперативный контроль, нуждаются в разных типах информации, отличающихся по своему объему, точности, детальности и т.д. Поэтому при проектировании необходимо ориентироваться на дифференцированную подачу информации.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ИУС. Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Хендерсон и МакДэниэл описывают четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или несколькими людьми, в течение которых происходитвзаимный обмен информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур.

ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС. Расселл Акофф предложил рассматривать проектирование информационно-управляющей системы как процесс, состоящий из пяти этапов:

  1. Анализ системы принятия решений. Определение всех типов решений, для принятия которых требуется информация, с учетом потребностей каждого уровня и функциональной сферы.

  2. Анализ информационных требований. Определение, какой тип информации требуется для принятия каждого решения.

  3. Агрегирование решений. Группирование решений, для которых нужна одна и та же информация в одну задачу управления с учетом организационной структуры.

  4. Проектирование процесса обработки информации. Разработка реальной системы для сбора, хранения, передачи и модификации информации.

  5. Проектирование и контроль за системой контроля. Создание системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять ошибки. ИУС должна подвергаться модификации, а для этого она должна быть гибкой и приспособляемой.

Повышение эффективности ИУС

При проектировании информационно-управляющей системы встает вопрос о повышении эффективности ИУС. Ниже предлагается несколько методов разрешения проблем, связанных с ИУС и с повышением ее эффективности.

УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ. К процессу проектирования необходимо подключить тех управляющих, которые будут ей пользоваться, поскольку они лучше знают какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.

ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Это поможет узнать возможности системы и уменьшит страх перед сложностью ИУС.

КРИТЕРИЙ ЗАТРАТЫ - ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Выгоды от использования ИУС должны заметно превышать затраты на ее создание. Лучшая система - это та, которая дает информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможных затратах.

ОТБОР НУЖНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Избыток информации так же затрудняет процесс принятия решений, как и ее недостаток. Поэтому ИУС должна снабжать руководителя только той информацией, которая нужна для его типа деятельности.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ И ТЕСТИРОВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ. Если ИУС использует компьютер, то организация должна привлечь специалистов и технических работников для внедрения и обслуживания компьютеров и программ, а также проводить тестирования.

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Естественно, что на работу ИУС оказывает влияние изменения внешних и внутренних факторов. Поэтому информационно-управляющая система должна постоянно модернизироваться с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации.