7. Цели организации, их классификация.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на дос-тижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования Если нет целей в организации, то нет и управления ею.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность – как процесс достижения цели.

Средства достижения цели – это существующие в природе и общест-ве предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) при-няты ими к исполнению.

характеристики целей:

достижимость и реали-стичность.

должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы.

Цель должна быть измеряема.

Цель должна иметь сроки исполнения.

Цель должна быть формулируема и формализуема.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразде-лениями.

Цели управления следует классифицировать соответствующим образом:

Необходимые цели – это те, которые определяют основную деятельность организации. обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование.

Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должно привести к катастрофическим последствиям для организации.

Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в "свободное время".

Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, независимо от того, что было заявлено в официальных целях.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных задании отдельным исполнителям и рабо-чим группам.

8.Базисные стратегии развития фирм.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

1. стратегии концентрированного роста стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента

Стратегия усиления позиции на рынке, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. такие стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

3. Стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия концентрической диверсификации поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т. е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии целенаправленного сокращения. реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия "сбора урожая" отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

Стратегия сокращения фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения; так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

9. Стратегия концентрированного роста. связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

- стратегия усиления позиции на рынке, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке.

новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны.

- стратегия развития продукта, решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности: добавление характеристик: увеличить число функций; расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты; обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функцио­нально или технологически; улучшение качества

Главным инструментом данной группы стратегий роста является то­варная политика и анализ сегментации.

10.Стратегия интегрированного роста. связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. благоприятные результаты: уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков; поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в центр доходов.

Данная стратегия используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

11. Стратегия диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия концентрической диверсификации поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т. е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Стратегия конгломеративной диверсификации фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

12.Стратегия целенаправленного сокращения. когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия "сбора урожая" отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Стратегия сокращения фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

13.Функциональные стратегии.

В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: "гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты".

Типичным "гордым львом" является фирма "Сони корпорейшн", долгие годы являющаяся лидером в производстве бытовой электроники. Данная фирма первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.

Типичным "могучим слоном" является фирма "Симменс", производственная программа которой охватывает практически всю электротехнику. Чье бы ни было изобретение, выгоду от него всегда получит "Симменс", поскольку имеет возможность его использования в бесчисленных электротехнических устройствах.

Типичным "неповоротливым бегемотом" выступает концерн "Филипс". "Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, "Филипс" пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам... Как в мелочной лавке, ассортимент "Филипс" простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера".

Средние фирмы нишевая специализация.

1. Стратегия сохранения направлена на сохранение существующего и положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2. Стратегия поиска "захватчика" у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

3. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии, данная стратегия возможна только в двух случаях.

Случай 1. Фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

Случай 2. Фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста.

4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей "нишевого" лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого "решающего боя" фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

14. Стратегии развития фирм малого бизнеса В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества – гибкость, мобильность, территориальную маневренность.

1. Стратегия копирования. малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы; осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера. заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, выпуск нестандартного оборудования). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от участков мелкого и малотехнологичного производства, закупая отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий.

4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства  франчайзинга.

Франчайзинг  это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес "по правилам" этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания типа "Макдональдс" и "Пицца-Хард". Помимо единовременного взноса с оператора и капиталовложений в основные фонды, франчайзер может определить регулярную плату за рекламу торговой марки. от 1 до 5 % от выручки

15.Бенчмаркинг – новое направление в разработке конкурентных стратегий. Бенчмаркинг – это искусство нахождения того, что другие делают лучше всех, с последующим изучением, усовершенствованием и применением чужих методов работы. Бенчмаркинг можно считать способом оценки стратегий и целей деятельности в сравнении с более успешными аналогичными организациями для того, чтобы занять на долгосрочный период свое место на рынке.

используется также для определения стратегии успеха предприятия. Пристальное внимание направлено на следующие вопросы: кто? как? почему? (Какая фирма забралась на вершину конкуренции? Почему собственная организация не стала лучшей в своей области? Что можно изменить, а что нужно сохранить на предприятии, чтобы оно стало лучшим? Каким образом внедрять соответствующую стратегию, чтобы выйти вперед?).

Применение бенчмаркинга состоит в упрощенном варианте из четырех последовательных действий:

1) осознание и анализ деталей собственных бизнес-процессов. 2) анализ бизнес-процессов других компаний. 3) сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых фирм. 4) введение качественных и (или) количественных изменений для преодоления отрыва.

виды бенчмаркинга:

1) внутренний – сравнению подлежит деятельность подразделений внутри компании; 2) конкурентный – сравнение своей организации с конкурентами по максимальному количеству параметров; 3) общий – сравнение фирмы с непрямыми конкурентами по определенным интересующим показателям; 4) функциональный – сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Если рассматривать бенчмаркинг как обучение на основе сравнения, то он базируется на двух уровнях: стратегическом и уровне отдельных процессов.