7. Вывод об общей привлекательности сегмента.
Кулхантинг — поиск новых трендов и стилей. Термин coolhunting (от англ. cool — классный, крутой и hunting — охота) переводится как «охота за классным, крутым». Термин появился в начале девяностых, был подхвачен пользователями Интернета и закрепился в качестве идентификатора области деятельности части маркетологов, задачей которых стало исследование новых тенденций и предсказание трендов. Кулхантеры отслеживают появление новых явлений, которые формируются у потенциальных клиентов и пытаются использовать это в производстве товаров и услуг.
Кулхантеры «охотятся» за идеями в самых разных сферах. Главный объект «охоты» — новые течения/направления в молодёжной среде.
Часто в поле внимания кулхантеров попадает всё, что связано с поп‐культурой.
-
мода, особенно уличная мода;
-
музыка, особенно музыкальные направления, популярные в молодёжной среде;
-
кино;
-
телевидение;
-
молодёжная культура;
-
компьютерные игры;
-
мобильные технологии, например мобильные телефоны, карманные плееры и т. п.
Кулхантинговые компании
Кулхантинговые компании — это маркетинговые агентства, занимающиеся исследованиями молодёжного сегмента в тех сферах, которые были указаны выше. Затем они компилируют полученные данные и создают отчеты, детально описывающие растущие и исчезающие тренды в молодёжной культуре и дающие предсказания будущих трендов. Затем эти отчеты продаются тем компаниям, чьи продукты нацелены на молодёжный сегмент. Также кулхантинговые компании выступают в роли консультантов. Очень часто их услугами пользуются самые большие корпорации в мире.
«Придворный» кулхантинг
Некоторые компании предпочитают не отдавать подобные исследования на аутсорсинг, а иметь у себя подразделения, занимающееся маркетинговыми исследованиями молодёжного сегмента. Эти подразделения выполняют все те же функции, что и кулхантинговые компании, но их отчеты и собранные данные принадлежат компании и используются только, чтобы продвигать свои продукты. Чаще всего компании предпочитают подобную форму кулхантинга, так как это дает им преимущества в оценке молодёжного сегмента рынка, по сравнению с исследованиями кулхантинговых агентств, которые доступны всем.
Кулхантинг — это больше, чем просто маркетинговые исследования в силу самой природы исследуемых субъектов. Подростки часто рассматриваются как сложный сегмент, так как их трудно зацепить навязчивой рекламой и маркетинговыми кампаниями нацеленными на них. Следовательно кулхантерам приходится действовать более скрытыми, неявными методами сбора информации и данных.
Фокус-группы
Фокус-группы, несмотря на очевидность своего предназначения — для сбора информации, очень популярны среди кулхантеров, так как они дают возможность непосредственно взглянуть на мысли и чувства целевой группы. Определяемые характером исследования, методы сбора информации во время фокус-группового интервью могут быть достаточно общими — вопросы о стиле жизни, о молодёжной культуре, и более специфичными — предлагающими сравнить конкретые бренды и выявляющие, какие из брендов им больше нравятся. Участники фокус-группы обычно получают или денежное вознаграждение, или какие-то подарки.
Скрытый кулхантинг
Зачастую кулхантеры выискивают среди целевой аудитории лидеров мнений или трендсеттеров. И нанимают их для того, чтобы они были скрытыми кулхантерами, которые тайно собирают информацию среди своих знакомых и рапортуют нанимателю о своих находках. Этот метод кулхантинга достаточно популярен, так как он обеспечивает взгляд на целевую группу в её естественной «среде обитания».
Он-лайновый кулхантинг
Существует огромное разнообразие методов организации он-лайнового маркетингового исследования. Примером является онлайновая панель, по завершении которой участники получают призы и денежные вознаграждения. Иногда кулхантеры участвуют в чатах и веб-коммьюнити прикидываясь представителями целевой аудитории и тайно собирают информацию.
Анти-кулхантинг
Антикулхантинг — активно продвигается кулхантерами. Само понятие родилось благодаря деятельности сайта\журнала The UnCoolHunter. Анти-кулхантинг имеет отношение к поиску, каталогизированию, объяснению и затем публикации заключений, которые не связаны с сиюминутной модой и массовой культурой. Это деятельность по исследованию социальных маргинальностей, трэша, кича, эксцентричного, фрикового, претенциозно дешевого, недизайнерского, сюрреалистичного, гиперреалистичного, бестолкового, непрофессионального и ненаучного.
5. Оценка собственной конкурентоспособности фирмы. SWOT-анализ, STEP-анализ. 1. Матрица Симона (объективное –субъективное качество)
|
|
|
Объективное качество (оценка фирмы) |
|
|
|
|
Низкое |
Высокое |
|
Субъективное качество (Оценка потребителей) |
Высокое |
1. Информационный избыток |
2. Технико-информационное опережение |
|
Низкое |
3. Технико-информационное отставание |
4. Информационный дефицит |
|
|
Положение |
Характеристика |
Что делать |
|
Информационный избыток |
Фирма держится за счет былой репутации |
1. Поддерживать информационный поток 2. Улучшать качество |
|
Технико-информационное опережение |
Идеальная позиция. Фирма опережает конкурентов и умеет донести свои успехи до покупателей |
Сохранять достигнутые преимущества |
|
Технико-информационное отставание |
Самая трудная ситуация |
1. Улучшать качество и информационное сопровождение 2. Снижать издержки и цены |
|
Информационный дефицит |
Неблагоприятная ситуация. Фирма не может донести до покупателей понимание высокого качества продукции |
1. Улучшать связи с потребителями 2. Повышать информированность клиентов |
2. Матрица закрепления
Этапы построения: 1. Опрос с целью определения характеристик продукции, влияющих на
решение о покупке.
2. Устанавливается приоритет этих характеристик.
3. Оценивается удовлетворенность продукцией конкурента по выделенным характеристикам.
4. Строится двумерная матрица.
3. SWOT-анализ 4. PEST-анализ (STEP).
P – политика Е – экономика S – социальная сфера Т – технологическая сфера Оцениваются перспективы изменения в упомянутых сферах внешней среды и их возможное влияние на конкурентоспособность компании.
5. Выбор маркетинговой стратегии Выбор стратегии начинается с определения ключевого конкурентного преимущества.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках
Главное – сократить издержки на производство продукта
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов 2. Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня 3. Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. Дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы 4. Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов |
1. Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам 2. Преувеличенное внимание к издержкам лишает компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли 3. Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность фирмы поддерживать разность в ценах 4. Фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями |
Стратегия дифференциации
Главное – придать товару свойства, которые важны для потребителя и отличают компанию от конкурентов
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. По отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. 2. Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на фирму. 3. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика. 4. Отличительные свойства компании защищают фирму от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги. |
1. Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным. 2. Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным. 3. Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций. |
Стратегия специализации
Концентрация усилий на удовлетворении нужд целевого сегмента.
Главное – лучше конкурентов удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно. 2. Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. |
1. Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов. 2. Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом. 3. Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка. |
Стратегии роста фирмы (соответствуют агрессивному поведению на рынке)
Направлены на:
-
Увеличение доли рынка
-
Увеличение сбыта
-
Рост прибыли
|
Интенсивный рост |
Интегративный рост |
|
|
|
Стратегия диверсификации |
|
|
|