8.2.Делегирование, ответственность, полномочия

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сущность менеджмента заключается в умении добиться выполнения работы другими лицами, делегируя им свои полномочия.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность не может быть делегирована.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются не лицу, а должности. Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями руководителей, а также законами, культурными ценностями и т.д.

Полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабные).

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и далее к другим подчинённым. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организацией. Этот процесс называют скалярным, а результатом делегирования линейных полномочий является скалярная цепь или цепь команд.

Аппаратные (штабные) полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Препятствия к эффективному делегированию:

1. Причина нежелания руководителя делегировать полномочия:

• заблуждение «Я это сделаю лучше!»;

• отсутствие способности руководить;

• отсутствие доверия к подчинённым;

• боязнь риска;

• отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности;

2. Подчинённые избегают ответственности по следующим причинам:

• подчинённый боится критики за совершённые ошибки;

• у подчинённого отсутствует информация и ресурсы, необходимые для выполнения задания;

• у подчинённого уже больше работы, чем он может сделать или он считает, что это так на самом деле;

• у подчинённого отсутствует уверенность в себе;

• подчинённому не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;

3. Пути преодоления препятствий делегирования полномочий:

• создать эффективную систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании полномочий подчинённым;

• оказывать больше доверия подчинённым, чтобы устранить их неуверенность в себе;

• чтобы указывать на недостатки в работе, не следует прилюдно критиковать подчинённых;

• наладить чёткий обмен информацией, понятной для подчинённых, об их обязанностях, задачах и пределах полномочий;

• соблюдать принцип соответствия (работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий);

• система стимулирования за дополнительные полномочия.

8.3.Понятие и принципы построения организационных структур

Под структурами управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этой точки зрения структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в её состав органами управления и работающими в них людьми.

На управленческую структуру влияют следующие факторы:

1. масштабы и структура организации;

2. особенности специализации производства;

3. технологии;

4. затраты на управление;

5. наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки;

6. неформальные связи;

7. характер деятельности организации;

8. территориальное размещение подразделений.

При создании системы управления необходимо соблюдать норму управляемости, т.е. число работников, которыми может эффективно управлять руководитель (высший руководитель - 3-5 чел.; руководитель среднего звена – 10-12 чел.; руководитель низшего звена – 25-30 чел.).

Ключевыми понятиями системы управления являются: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники, так и службы или органы аппарата управления. Отношения между элементами системы управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные – это отношения подчинения, которые возникают при иерархичности построения системы управления.

Системы управления организацией характеризуются линейными и функциональными связями. Линейные – это отношения по принятию и реализации управленческих решений и движению информации между так называемыми линейными руководителями. Линейные руководители – это лица, полностью отвечающие за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи соотносятся с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используются такие понятия как линейные, функциональные и штабные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения подчинёнными.

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

К структуре управления предъявляются множество требований, которые базируются на следующих принципах:

1. ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;

2. следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающие творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальной и горизонтальной связей между ними;

4. между функциями и обязанностями, а также полномочиями и ответственностью, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5. ОСУ призвана быть адекватной социально-культурной среде организации;

6. изменение организационных форм, в которых функционирует предприятие;

7. уровень развития на предприятии информационных технологий.

Типы систем управления организациями и их разновидности.

В практике управления сформировались типы структур управления:

• бюрократический;

• органический (адаптивный).

Первым сформировался бюрократический тип. Его сформировал М.Вебер в начале 20 века. Бюрократический тип предъявляет жёсткие требования как к людям, так и к структурам, в которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения рациональной бюрократии:

1. чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа систем управления: рациональность, ответственность и иерархичность.

Органический тип – в данной организации импровизация ценится выше, чем планирование, предпочитается поиск новых действий, больше ценятся дискуссии, чем успокоенность.

В органических структурах решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях, принимается во внимание доверие, а не власть, убеждения, а не команда. Главные интегрирующие факторы: миссия и стратегия организации, правила работы формируются в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками обуславливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

Сравнительная характеристика типов структур управления.

Бюрократическая чётко определённая иерархия; система прав и обязанностей	Органическая постоянные изменения лидеров в зависимости от решаемых проблем; система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований;
разделение каждой задачи на ряд процедур;	процессный подход к решению проблемы;
обезличенность во взаимоотношениях;	возможность самовыражения, саморазвития;
жёсткое разделение трудовых функций.	временное закрепление работы за интегрированными проектными группами.

Системы управления бюрократического типа

К бюрократическим структурам управления относятся: линейная, функциональная, комбинированная, дивизиональная.

Линейная структура:

Руководитель

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 2

Линейный руководитель 3

Исполнители

В этой структуре каждый подчинённый имеет только одного руководителя, от которого получает распоряжения по всем вопросам своей деятельности. Информация передаётся только по двум взаимосвязанным направлениям: сверху - вниз и снизу - вверх.

Линейный руководитель отвечает за весь объём деятельности подчинённого ему подразделения и наряду с общим руководством осуществляет выполнение всех функций управления.

Недостатки:

• жёсткость;

• оперативные вопросы доминируют над стратегическими;

• линейный руководитель должен быть компетентным во всех вопросах деятельности подчинённых.

Функциональная структура

Руководитель

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

Функциональный руководитель 3

Функциональный руководитель 4

Исполнители

Исполнители

Каждый из функциональных руководителей отвечает за конкретную область деятельности. В пределах своей компетенции он может давать распоряжения исполнителям во всех производственных подразделениях.

Достоинства:

• сосредоточение важных решений на высшем уровне;

• чёткость, рациональность, отсутствие дублирования функций;

• высокий профессионализм управления.

Недостатки:

• слабая координация работ подразделений;

• негибкость;

• нечувствительность к НТП.

Характерна для крупных предприятий, которые выпускают однородную продукцию.

Смешанная структура (комбинированная, линейно-функциональная, штабная):

Функциональные подразделения

Руководитель

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 2

Линейный руководитель 3

Функциональное подразделение 3

Исполнители

Прямыми линиями показаны линейные связи, пунктирными – функциональные.

При линейных руководителях создаются функциональные (штабные) подразделения, которые наделяются определёнными правами в отношении нижних ячеек.

Эта структура устраняет недостатки линейной и функциональной и интегрирует их преимущества. Но она ведёт к усложнению связей в структуре.

Дивизиональная структура

Формирование этой структуры связано с процессом разукрупнения гигантских корпораций. Крупные компании выделяют из своего состава производственные отделения с предоставлением им определённой самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все возможные общеорганизационные функции управления остаются в ведении центрального аппарата управления, которые разрабатывают стратегию развития организации в целом, решают проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Ключевыми фигурами в этих структурах становятся управляющие производственными отделениями.

Структурирование организации по отделениям производятся, как правило, по одному из трёх критериев:

1. по видам выпускаемой продукции или выполняемых услуг (продуктовая специализация);

2. по ориентации на те или иные принципы потребителей (потребительская специализация);

3. по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Разновидностями структур органического типа является: матричная, проектная, бригадная, продуктовая и другие.

Матричная структура

Ф 1

Ф 2

Ф 4

Ф 3

Руководитель

Рук-ль 1

А 1

А 4

А 3

А 2

Рук-ль 2

Б 1

Б 2

Б 3

Б 4

Рук-ль 3

В 1

В 4

В 3

В 2

В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет функции: административную, обеспечения ресурсами, организационного контроля.

Руководитель проекта осуществляет функции: координации, текущего и итогового контроля, методического обеспечения.

Недостатки:

• громоздкость;

• внутренняя конфликтность;

• неспособность функционировать в критических ситуациях.

Достоинства:

• высокая целевая ориентация;

• адаптивность;

• дебюрократизация;

• высокое качество работы.

Контрольные вопросы

1. В чем сущность функции «организация»?

2. В чем заключается делегирование полномочий?

3. Какие препятствия возникают на пути легирования полномочий?

4. Можно ли делегировать ответственность?

5. Какие элементы составляют структуру управления?

6. В чем отличие бюрократических и органических структур управления?

7. Какие достоинства и недостатки матричных структур управления?

9. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

1. Понятие контроля

9.2. Виды контроля

9.3. Функции контроля

4. Этапы контроля

5. Внешний и внутренний контроль

9.1. Понятие контроля

Контроль в управлении можно рассматривать в 3 аспектах:

• как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента;

• завершающую стадию производственного цикла, сердцевиной которой является механизм обратной связи;

• как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

Контроль – это деятельность по проверке состояния, подготовки, хода и результатов работы организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль осуществляется в соответствии с определёнными принципами:

1. всеохватывающий контроль, т.е. он должен держать в поле зрения основные сферы деятельности и процессы, протекающие в организации;

2. привлечение всего персонала организации или его значительной части для осуществления контроля;

3. стратегическая направленность на решение конкретных проблем;

4. предотвращение ошибок.

Задачи контроля:

• обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, влияющих на её деятельность и обеспечение своевременного реагирования на них;

• вскрытие нарушений, изъянов, ошибок, промахов и помощь в принятии оперативных мер по их устранению;

• отслеживание нечётко выраженных тенденций;

• создание основы для оценки эффективности функционирования организации и работы персонала.

Цель контроля: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым.