3.2 Пропозиції щодо вдосконалення роботи Добротвірської тес.

На зростання прибутковості підприємства впливають такі основні чинники:

• економія матеріально – сировинних ресурсів;

• ефективне використання енергоресурсів;

• механізація та автоматизація виробничих процесів;

• економія витрат на утримання та експлуатацію машин і устаткування тощо.

На ДТЕС досягти економії затрат на матеріально – технічні ресурси можна завдяки реалізації виконання програми подальшого скорочення електростанцією обсягів споживання природного газу, який є набагато дорожчим за вугілля. При цьому необхідно забезпечити належну якість вугілля, а також вирішити проблему, пов’язану з формалізацією ринкової ціни на товарну вугільну продукцію.

Ресурсну базу енергетики можна істотно розширити також за рахунок використання позабалансових енергетичних джерел — природного газу, нафти та вугілля так званих малих родовищ, а також шахтного метану, викидних газів, відходів промислових виробництв, шламів вуглезбагачення тощо. Ці ресурси раніше практично ігнорувалися, але в нинішніх умовах їх слід залучити до паливозабезпечення країни. Мабуть, основна проблема, яку тут треба розв'язувати, — це створення відповідних нормативно-правових умов та сприятливого інвестиційного клімату.

Підвищити прибутковість Добротвірської ТЕС можна за рахунок збільшення виробництва та продажу електро- і теплоенергії споживачам України, а також за рахунок збільшення експортного потенціалу. Досягти цього можна за рахунок збільшення коефіцієнту використання встановленої потужності та технічного переоснащення обладнання, яке задіяне у процесі виробництва, а також за рахунок впровадження нових технологічних рішень та комплексу організаційно-технічних заходів щодо доведення стандартів роботи Об’єднаної електроенергетичної системи України до вимог UCTE, створення та введення в роботу системних комплексів протиаварійної автоматики.

Управління електростанцією також вимагає систематичної інформації про здійснювані господарські процеси, їх характеру й обсягу, про наявність фінансових ресурсів, їхньому використанні, власному капіталі, зобов'язаннях і фінансових результатах діяльності. Користуючись показниками поточного обліку і звітності, керівництво Добротвірської ТЕС контролює раціональність використання господарських ресурсів, рентабельність (тобто одержання прибутку, достатнього для залучення й утримання вкладеного капіталу), ліквідність (достатності, засобів для погашення заборгованості по зобов'язаннях), одержує іншу ділову інформацію, а також здійснює прогнозування діяльності підприємства.

Суттєвою проблемою ледве не кожного підприємства є велика дебіторська заборгованість. Як правило, саме в ній затримуються отримувані грошові кошти. Зусилля щодо повернення цих коштів з дебіторів не залишаться непоміченими й істотно позначаються на фінансовому добробуті і прибутковості підприємства.

Як з'ясувалося, поліпшити фінансовий стан підприємства можна, намагаючись отримувати якомога більші прибутки і раціонально розпоряджатися ними, зокрема слід уникати необґрунтованих витрат на діяльність невиробничого характеру.

«Фінансові діри» у бюджеті підприємства можна підлатати, дотягши до останнього, нормативно обґрунтованого, терміну платежі кредиторам; можна вимагати від покупців максимально можливу передоплату постачань продукції, можна залучити кредит тощо. З придбанням основних виробничих фондів ситуація аналогічна - відмовившись від значних капіталовкладень, можна поліпшити фінансовий стан під­приємства.

Єдиним двигуном фінансового розвитку Добротвірської ТЕС є отримуваний прибуток. Він постійно створює основу для подальшої роботи підприємства. Тому побудова довгострокових фінансових прогнозів завжди повинна орієнтуватися на підвищення прибутку - максимізацію результатів діяльності ТЕС.

Щоб зробити висновок про рівень ефективності роботи електростанції, отримуваний прибуток необхідно порівняти з фактичними витратами тобто розрахувати рентабельність підприємства. Рентабельність по Добротвірській ТЕС скала у 2007 році 11,91%, у 2008 році 11,36%, у 2009 році -1,23%.Безрентабельне виробництво у 2009 році пояснюється зниженням виробітки електроенергії, збільшенням собівартості продукції та доведенням підприємству заниженого тарифу.

Основними напрямками вирішення екологічних завдань для нашого підприємства повинні бути:

- технологічне переоснащення та поступове виведення зексплуатації застарілого обладнання, введення прогресивних технологій при виробництві електричної та теплової енергії;

- реалізація заходів по підвищенню ефективності паливо використання на наявному обладнанні;

- забезпечення безпечного зберігання відходів, реалізація заходів з їх переробки;

- здійснення заходів по попередженню надзвичайних ситуацій, впровадження систем екологічного моніторингу з врахуванням вимог міжнародних стандартів.

Зважаючи на те, що найбільше шумове забруднення довкілля від технологічного обладнання котлотурбінного цеху Добротвірської ТЕС відбувається при скидах великих потоків пари під час запуску станційних котлів, необхідне підключення до редукційно-охолоджувальної установки (РОУ) станційних котлів відповідно до прийнятого "Плану заходів щодо зменшення рівнів шуму до нормативних значень по ДТЕС" від 20.01.2010р. Для зменшення шумового впливу технологічного обладнання та транспорту ДТЕС на наближену житлову забудову пропонується також встановити природні акустичні екрани – систему багаторядних смуг зелених насаджень розміром до 50 м по периметру виробничого майданчика станції. Вказані заходи дозволять знизити шумове навантаження на межі наближеної житлової забудови до рівнів, нижчих ГДР.

Враховуючи, що максимальні приземні концентрації забруднюючих речовин та рівні шуму від виробництва на підприємстві Добротвірська ТЕС в перспективі використання сучасних пилогазоочисних систем і установок шумопоглинання не будуть перевищувати гранично допустимі гігієнічні нормативи функціонування підприємства, Добротвірська ТЕС відповідатиме вимогам Державних санітарних правил планування та забудови населених пунктів (ДСП №173-96) та не створить загрози здоров’ю населення.

Зауважимо, що розробка ефективної стратегії розвитку підприємства потребує узгодження економічних, технологічних, інформаційних, структурних процесів і змін в житті організації і поза нею з процесами кадровими. Забезпечення стратегічних планів неможливе без розвитку кадрового потенціалу в необхідному напрямі.

Завдання ефективного найму, утримання, навчання персоналу и розвитку кадрового потенціалу потребують таких ключових заходів:

• Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі.

• Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

• Організаційна культура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

• Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

• Навчання. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

• Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

Перш за все на Добротвірській ТЕС необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів на ДТЕС важливо дотримуватися декількох принципів, що будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів на Добротвірській ТЕС не повинні розглядатися як просте перебування придатного працівника для виконання конкретної роботи. Вони повинні бути пов'язані з загальним контекстом програм, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства та успіх у реалізації стратегії ВАТ “Західенерго”.

Значну частину кадрової роботи на електростанції ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрової служби по розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь повинен приймати його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Необхідно приймати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатну встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, клієнтами чи постачальниками.

Працівник, що приходить в організацію вже може мати накопичений досвід, систему поглядів і своє бачення роботи в даній організації. Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації. При прийомі на роботу керівник повинен проінформувати кандидата про прийняті норми поведінки, як професійної, так і неформальної. Далі в ході спілкування і співробітництва з колективом працівник бачить ставлення до роботи колег, неформальні зв'язки і впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаїв, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль тут. Обов'язок керівника — допомогти працівнику адаптуватися на новому місці, здійснювати навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

Ще однією із задач кадрової роботи Добротвірської ТЕС є удосконалення системи підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. Тут важливо підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців електростанції повинна організовуватись по наступних напрямках:

• посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

• підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

• підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

• цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів, яке повинне вестися планомірно і цілеспрямовано.

Перебудова системи економічного навчання на Добротвірській ТЕС покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, повинні бути спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно організувати так, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.

Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки цехів і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку Добротвірської ТЕС повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети.

Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, повинні визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із конкретних задач розвитку.

У трудовому колективі Добротвірської ТЕС повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів.

Слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар’єри робітника. Планування кар'єри — один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.

Начальник відділу кадрів вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними, ініціативними керівниками.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам Добротвірської ТЕС необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, — це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація електростанції. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка — найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість всебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства — передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде доцільним тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів — працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді — 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі".

Призначення стимулів до праці полягає в розвитку системи потреб людей, структури їх особистих інтересів, у підвищенні його економічної й соціальної відповідальності. Щоб стимули виконували свою роль в повному обсязі, в свідомості працівника мають зіставлятись вигода від зростання свого матеріального добробуту та продуктивність праці.

Безперечно, основою матеріального стимулювання працівників Добротвірської ТЕС виступає заробітна плата, як винагорода за працю, яка відповідно трудового договору виплачується працівникові.

Оплата за працю працівникам повинна виплачуватися по конкурентноздатних ставках і містити різні винагороди за досягнення працівників. Розмір повинен визначатися не тільки виконаною роботою, але і стимулювати працівника до поліпшення якості виконуваної роботи.