- •1. Контроль в менеджменте: виды, этапы и правила контроля.
- •2. Стратегические изменения в организациях.
- •3. Основные показатели прибыли. Методика анализа состава, динамики и выполнения плана балансовой прибыли.
- •1. Коммуникации в менеджменте.
- •2. Реализации стратегического плана, его контроль и оценка.
- •3. Анализ и оценка использования чистой прибыли предприятия.
- •1. Принятие управленческих решений : типы решений и требования к ним, методика принятия решений.
- •2. Конкурентная стратегия фокусирования.
- •3. Рентабельность как показатель эффективной деятельности предприятия.
- •Формирование и использование прибыли в условиях рынка.
- •Формирование и использование чистого дохода в условиях рыночной экономики.
- •1. Конфликты: причины и виды конфликтов, методы управления конфликтами, последствия конфликтов.
- •2. Конкурентная стратегия дифференциации.
- •3. Анализ безубыточного объема производства.
- •1. Стресс и методы снятия стресса.
- •2. Лидерство по издержкам.
- •3. Анализ финансового состояния предприятия: задачи и значения анализа.
- •1. Руководство: власть и её формы, партнерство.
- •2. Модель пяти конкурентных сил м.Портера.
- •3. Оценка и анализ показателей финансовой устойчивости предприятия.
- •1. Самоменеджмент и его особенности.
- •2. Концепция стратегических хозяйственных подразделений.
- •3. Анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия.
- •1. Стили управления.
- •2. Стратегические альтернативы развития организации по матрице Бостонской консультативной группы.
- •3. Банкротство. Понятие и характеристика кризисного финансового состояния предприятия.
- •1. Деловое общение : организация проведение деловых совещаний и переговоров, основные типы собеседников.
- •2. Базовая стратегия сокращения.
- •3. Анализ имущества предприятия и источников его формирования.
- •1. Управленческое общение: основные законы, шкала отношений и правила общения.
- •2. Базовая стратегия диверсифицированного роста
- •3. Анализ прибыли от реализации продукции и факторов, влияющих на неё.
- •1. Отраслевые особенности менеджера.
- •2. Базовая стратегия интегрированного роста ( изменение положено фирмы)
- •3. Классификация типов финансовой устойчивости предприятия. Факторы, влияющие на финансовую устойчивость
- •Расчет степени финансовой устойчивости в зависимости от степени обеспеченности запасов и затрат различными видами источников
- •Мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия
- •1. Сущность и характерные черты менеджмента в современных организациях.
- •2. Базовая стратегия концентрированного роста (изменение продукта выше).
- •3. Анализ себестоимости продукции: цели, направления анализа.
- •1. История развития управленческой мысли: донаучный период.
- •2. Уровни стратегии в организации (корпоративный, сферы бизнеса, функциональный).
- •3. Анализ эффективности работы трудовых ресурсов.
- •1. Школа научного управления.
- •2. Общая схема разработки стратегии.
- •3. Анализ трудовых ресурсов предприятия: задачи, направления анализа, оценка обеспеченности предприятия рабочей силой.
- •Задачи, основные направления и информационное обеспечение анализа трудовых ресурсов
- •Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
- •1. Административная школа управления.
- •2. Цели организации, их характеристика.
- •3. Анализ использования предприятия материальных ресурсов в производстве.
- •1. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров.
- •2. Понятие и сущность стратегического менеджмента. Отличие стратегического менеджмента от оперативного.
- •3. Анализ обеспеченности предприятия материальными ресурсами.
- •1.4. Проверить обеспеченность потребности в завозе материальных ресурсов договорами на их поставку и фактическое их выполнение.
- •2. Показатели эффективности использования материальных ресурсов
- •Частные показатели эффективности использования материальных ресурсов и алгоритм их расчета приведены в табл. 2.
- •Частные показатели эффективности использования материальных ресурсов
- •Методика 1
- •Влияние этих факторов на изменение материалоемкости продукции по прямым материальным затратам можно рассчитать способом цепных подстановок (табл. 3 и 4).
- •Алгоритм расчета влияния факторов на изменение общей материалоемкости продукции Вариант 2
- •Методика 2
- •К факторам второго порядка по варианту 1 относятся изменения:
- •1. Структуры произведенной продукции;
- •Методика 3
- •1.Структуры произведенной продукции
- •1. Основные функции менеджера.
- •2. Стратегическое планирование, его логика и этапы. Требования к стратегическим планам.
- •3. Анализ основных производственных фондов: задачи анализа, оценка обеспеченности и движения основных фондов.
- •1. Методы менеджмента.
- •2. Роль миссии в организации, требования к формулировке миссии.
- •3. Анализ технического состояния и эффективности использования основных производственных форм.
- •1. Социальная ответственность современного менеджмента.
- •2. Анализ внешней среды прямого воздействия: потребители, поставщики и конкуренты.
- •3. Анализ производства и реализации продукции : задачи анализа, направления анализа.
- •2.1.Задачи и источники анализа производство и реализации продукции
- •2.2. Анализ динамики и выполнения плана производство продукции
- •2.3. Анализ ассортимента и структуры продукции
- •2.4.Анализ качества продукции
- •2.5.Анализ потерь от брака
- •2.6. Анализ ритмичности производства
- •2.7.Анализ факторов и резервов увеличения выпуска и реализации продукции
- •1. Организация как основа менеджера.
- •3. Метод и приемы экономического анализа.
- •1. Типы организационных структур.
- •2. Анализ внутренней среды организации.
- •Срезы внутренней среды Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
- •Анализ организационной культуры
- •3. Система показателей в экономическом анализе. Виды экономического анализа.
- •1. Внутренняя среда организации.
- •2. Информационная база экономического анализа. Требования к источникам информации.
- •3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала.
- •1. Планирование деятельности организации.
- •2. Планирование аналитической работы. Этапы проведения экономического анализа.
- •3. Управление продвижением по службе.
- •1. Мотивация персонала : критерии мотивации труда, индивидуальная и групповая мотивация, ступени мотивации.
- •2. Субъекты и объект экономического анализа.
- •2. Задача: используя способы постепенной подстановки и абсолютных ризниц определить влияние факторов на изменение объема выпущенной продукции
- •3. Виды карьеры и этапы её развития.
- •1. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
- •2. Экономический анализ и его роль в управлении производством.
- •3. Методы управления персоналом организаций : сущность и классификационные группы.
2. Базовая стратегия концентрированного роста (изменение продукта выше).
Эталонные (или базовые) стратегии бизнеса — это его основополагающие стратегии, которые дают ответы на вопросы, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях высокой турбулентности внешней среды. Данные стратегии отражают четыре различающихся между собой подхода к росту компании.
Они всегда связаны с изменением состояния одного либо нескольких элементов: рынка, продукта, отрасли, положения компании внутри ее отрасли или используемой технологии.
Различают четыре группы эталонных стратегий: 1)стратегии концентрированного роста; 2)стратегии интегрированного роста 3)стратегии диверсифицированного роста; 4)стратегии сокращения.
Стратегии концентрированного роста связаны с изменениями рынка и/или продукта. Они не затрагивают другие элементы. Совершенствование производимого продукта либо начало производства нового происходит в рамках той же отрасли деятельности. При этом происходит поиск улучшения положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.
К стратегиям концентрированного роста относятся стратегии: 1.Стратегия усиления позиции на рынке. 2.Стратегия развития рынка. 3.Стратегия развития продукта.
Стратегия усиления позиции на рынке предполагает завоевание с определенным товаром на этом рынке лучших позиций с помощью больших маркетинговых усилий. Активизация маркетинговой деятельности должна быть направлена в сторону продвижения по тем каналам, которые обычно используются клиентами. Эта стратегия допускает попытки установления контроля над деятельностью конкурентов. Возможно осуществление переговоров с конкурентами по поводу установления цен на свою продукцию, проведения активной маркетинговой стратегии и т.д.
Стратегия развития рынка — это такая стратегия, которая предусматривает: а)поиск новых рынков сбыта; б)активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка.
Стратегия развития продукта нацелена на производство его новой модификации либо на изготовление совершенно нового продукта с последующей его реализацией на уже освоенном рынке. Стратегии интегрированного роста подразумевают расширение организации с помощью добавления новых структур. К таким стратегиям относятся; стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впереди идущей вертикальной интеграции. Стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост организации с помощью установления (усиления) контроля над поставщиками. Она также связана с созданием дочерних структур, которые осуществляют снабжение и уменьшают зависимость от колебания цен на на комплектующие и запросов поставщиков. Причем поставки как источник расходов могут стать источником доходов. Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции нацелена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи в случае, когда посреднические услуги сильно расширяются либо не во всех случаях устраивает их качество. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в ситуациях, когда компании не в состоянии развиваться дальше на конкретном рынке с производимым продуктом/услугой в прежней отрасли.
К таким стратегиям относят: 1)стратегию централизованной диверсификации; 2)стратегию горизонтальной диверсификации; 3)стратегию конгломератной диверсификации.
Стратегия централизованной диверсификации основана на поиске и применении компанией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для изготовления новых товаров. Причем новое производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из-за возможностей, связанных со старым бизнесом, технологией, рынком и т.д. Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром либо услугой, которые требуют новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта (он должен быть по отношению к основному продукту сопутствующим). Стратегия конгломератной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов/услуг и их сбыта на новых рынках с помощью достижения высокой мобильности во всех сферах бизнеса. Стратегии сокращения реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста либо из-за необходимости повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике (к примеру, после структурной перестройки).
К этой группе стратегий относятся: стратегия ликвидации; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения бизнеса; стратегия снижения расходов.
Стратегия ликвидации — это крайний случай стратегии сокращения, когда организация не может или не считает целесообразным продолжение своего бизнеса. С помощью данной стратегии можно перестроить бизнес, переведя его в более перспективную сферу, либо начать новый перспективный проект. Стратегия «сбора урожая» — это стратегия, ориентированная на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного либо малоперспективного, чем предполагаемый будущий. Она также подразумевает снижение затрат на ресурсы, персонал с помощью сокращения производства продукции. Стратегия сокращения бизнеса состоит в продаже либо закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов для осуществления своих стратегических приоритетов. Эта стратегия используется и в случаях, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другим или же нужно получить средства для развития более перспективных видов деятельности. Стратегия снижения расходов нацелена на поиск возможностей уменьшения издержек с помощью мер по сокращению производственных затрат, повышению производительности, сокращению персонала или закрытию малоприбыльных мощностей. Часто организации применяют одновременно несколько стратегий.