- •1. Контроль в менеджменте: виды, этапы и правила контроля.
- •2. Стратегические изменения в организациях.
- •3. Основные показатели прибыли. Методика анализа состава, динамики и выполнения плана балансовой прибыли.
- •1. Коммуникации в менеджменте.
- •2. Реализации стратегического плана, его контроль и оценка.
- •3. Анализ и оценка использования чистой прибыли предприятия.
- •1. Принятие управленческих решений : типы решений и требования к ним, методика принятия решений.
- •2. Конкурентная стратегия фокусирования.
- •3. Рентабельность как показатель эффективной деятельности предприятия.
- •Формирование и использование прибыли в условиях рынка.
- •Формирование и использование чистого дохода в условиях рыночной экономики.
- •1. Конфликты: причины и виды конфликтов, методы управления конфликтами, последствия конфликтов.
- •2. Конкурентная стратегия дифференциации.
- •3. Анализ безубыточного объема производства.
- •1. Стресс и методы снятия стресса.
- •2. Лидерство по издержкам.
- •3. Анализ финансового состояния предприятия: задачи и значения анализа.
- •1. Руководство: власть и её формы, партнерство.
- •2. Модель пяти конкурентных сил м.Портера.
- •3. Оценка и анализ показателей финансовой устойчивости предприятия.
- •1. Самоменеджмент и его особенности.
- •2. Концепция стратегических хозяйственных подразделений.
- •3. Анализ ликвидности баланса и платежеспособности предприятия.
- •1. Стили управления.
- •2. Стратегические альтернативы развития организации по матрице Бостонской консультативной группы.
- •3. Банкротство. Понятие и характеристика кризисного финансового состояния предприятия.
- •1. Деловое общение : организация проведение деловых совещаний и переговоров, основные типы собеседников.
- •2. Базовая стратегия сокращения.
- •3. Анализ имущества предприятия и источников его формирования.
- •1. Управленческое общение: основные законы, шкала отношений и правила общения.
- •2. Базовая стратегия диверсифицированного роста
- •3. Анализ прибыли от реализации продукции и факторов, влияющих на неё.
- •1. Отраслевые особенности менеджера.
- •2. Базовая стратегия интегрированного роста ( изменение положено фирмы)
- •3. Классификация типов финансовой устойчивости предприятия. Факторы, влияющие на финансовую устойчивость
- •Расчет степени финансовой устойчивости в зависимости от степени обеспеченности запасов и затрат различными видами источников
- •Мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия
- •1. Сущность и характерные черты менеджмента в современных организациях.
- •2. Базовая стратегия концентрированного роста (изменение продукта выше).
- •3. Анализ себестоимости продукции: цели, направления анализа.
- •1. История развития управленческой мысли: донаучный период.
- •2. Уровни стратегии в организации (корпоративный, сферы бизнеса, функциональный).
- •3. Анализ эффективности работы трудовых ресурсов.
- •1. Школа научного управления.
- •2. Общая схема разработки стратегии.
- •3. Анализ трудовых ресурсов предприятия: задачи, направления анализа, оценка обеспеченности предприятия рабочей силой.
- •Задачи, основные направления и информационное обеспечение анализа трудовых ресурсов
- •Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
- •1. Административная школа управления.
- •2. Цели организации, их характеристика.
- •3. Анализ использования предприятия материальных ресурсов в производстве.
- •1. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров.
- •2. Понятие и сущность стратегического менеджмента. Отличие стратегического менеджмента от оперативного.
- •3. Анализ обеспеченности предприятия материальными ресурсами.
- •1.4. Проверить обеспеченность потребности в завозе материальных ресурсов договорами на их поставку и фактическое их выполнение.
- •2. Показатели эффективности использования материальных ресурсов
- •Частные показатели эффективности использования материальных ресурсов и алгоритм их расчета приведены в табл. 2.
- •Частные показатели эффективности использования материальных ресурсов
- •Методика 1
- •Влияние этих факторов на изменение материалоемкости продукции по прямым материальным затратам можно рассчитать способом цепных подстановок (табл. 3 и 4).
- •Алгоритм расчета влияния факторов на изменение общей материалоемкости продукции Вариант 2
- •Методика 2
- •К факторам второго порядка по варианту 1 относятся изменения:
- •1. Структуры произведенной продукции;
- •Методика 3
- •1.Структуры произведенной продукции
- •1. Основные функции менеджера.
- •2. Стратегическое планирование, его логика и этапы. Требования к стратегическим планам.
- •3. Анализ основных производственных фондов: задачи анализа, оценка обеспеченности и движения основных фондов.
- •1. Методы менеджмента.
- •2. Роль миссии в организации, требования к формулировке миссии.
- •3. Анализ технического состояния и эффективности использования основных производственных форм.
- •1. Социальная ответственность современного менеджмента.
- •2. Анализ внешней среды прямого воздействия: потребители, поставщики и конкуренты.
- •3. Анализ производства и реализации продукции : задачи анализа, направления анализа.
- •2.1.Задачи и источники анализа производство и реализации продукции
- •2.2. Анализ динамики и выполнения плана производство продукции
- •2.3. Анализ ассортимента и структуры продукции
- •2.4.Анализ качества продукции
- •2.5.Анализ потерь от брака
- •2.6. Анализ ритмичности производства
- •2.7.Анализ факторов и резервов увеличения выпуска и реализации продукции
- •1. Организация как основа менеджера.
- •3. Метод и приемы экономического анализа.
- •1. Типы организационных структур.
- •2. Анализ внутренней среды организации.
- •Срезы внутренней среды Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
- •Анализ организационной культуры
- •3. Система показателей в экономическом анализе. Виды экономического анализа.
- •1. Внутренняя среда организации.
- •2. Информационная база экономического анализа. Требования к источникам информации.
- •3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала.
- •1. Планирование деятельности организации.
- •2. Планирование аналитической работы. Этапы проведения экономического анализа.
- •3. Управление продвижением по службе.
- •1. Мотивация персонала : критерии мотивации труда, индивидуальная и групповая мотивация, ступени мотивации.
- •2. Субъекты и объект экономического анализа.
- •2. Задача: используя способы постепенной подстановки и абсолютных ризниц определить влияние факторов на изменение объема выпущенной продукции
- •3. Виды карьеры и этапы её развития.
- •1. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
- •2. Экономический анализ и его роль в управлении производством.
- •3. Методы управления персоналом организаций : сущность и классификационные группы.
2. Конкурентная стратегия дифференциации.
Конкуренция -- главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, -- это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли -- то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции -- это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли. Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании -- она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок. Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то, что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании. Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость -- это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес-единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес-единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой корпоративной стратегии.
Дифференциация
Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько -- главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании. Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации. Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли -- но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации -- такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации. Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера -- в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.