
- •Лекция № 9
- •Вопрос 1. Модель Бостонской консалтинговой группы (бкг).
- •Общая характеристика позиций Стратегической хозяйственной единицы в бкг-матрице.
- •Вопрос 2. Модель Мак-Кинси.
- •Матрица Мак-Кинси
- •Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения бизнеса
- •Факторы оценки привлекательности позиции фирмы
- •Факторы оценки конкурентоспособности
- •Варианты стратегий фирмы по т. Нейлору
- •Вопрос 3. Матрица компании «Шелл».
- •Матрица компании «Шелл».
Факторы оценки привлекательности позиции фирмы
Критерии |
Оценка привлекательности |
||
Низкая |
Средняя |
Высокая |
|
Темп роста |
Менее 5% |
5-10% |
Более 10% |
Длительность ЖЦ |
Менее 2 лет |
2-5 лет |
Более 5 лет |
Конкуренция |
Структурированная олигополия |
Неструктурированная конкуренция |
Распыленная конкуренция
|
Возможности ценовой конкуренции |
Товар стандартизирован |
Товар слабо дифференцирован |
Товар сильно диверсифицирован |
Концентрация конкурентов |
Более 2000 |
2000-200 |
Менее 200 |
Факторы оценки конкурентоспособности
Критерии
Относительная доля рынка |
Оценка конкурентоспособности |
||
Менее 1/3 лидера |
Более'/3 лидера |
Лидер |
|
Издержки |
Выше прямого конкурента |
Равны прямому конкуренту |
Ниже прямого конкурента |
Отличительные свойства |
Стандартизованный товар |
Слабо дифференцированный товар |
Уникальный товар |
Метод продаж |
Посредник не контролирует |
Посредник контролирует |
Прямые поставки |
Степень освоенности технологии |
С трудом |
Частично |
Полностью |
Имидж |
Нет |
Растет |
Высокий |
В матрице БКГ выделяются три области - победителей, проигравших и средняя.
Победитель 1. Область характеризуется высшей степенью привлекательности рынка и значительными преимуществами фирмы на нем, что делает ее лидером. Стратегия при этом нацеливается на защиту позиции с помощью дополнительных инвестиций.
Победитель 2. Область характеризуется также высшей степенью привлекательности, но при средних конкурентных преимуществах. Компания уже не занимает лидирующих позиций, хотя и находится вблизи от них. Ее стратегическая задача состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых, повышении конкурентоспособности.
Победитель 3. Область характеризуется средней привлекательностью рынка, но лидирующими позициями, которые фирма занимает на нем. Для такой компании необходимо определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты.
Проигравший 1. Область характеризуется средней привлекательностью рынка и низким уровнем конкурентных преимуществ. В этом случае стратегия фирмы должна заключаться в том, чтобы улучшить положение дел и повысить прибыльность, а если не удается, покинуть рынок.
Проигравший 2. Область характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним уровнем конкурентных преимуществ. Компания не является лидером, но представляет серьезную угрозу для других. Ей целесообразно концентрировать усилия на развитии бизнеса в наиболее перспективных направлениях, но если конкуренты предлагают его выкупить - согласиться.
Проигравший 3. Область характеризуется низкой привлекательностью и слабыми конкурентными преимуществами. Здесь фирме целесообразно воздерживаться от активных действий и искать пути выхода из бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в средние позиции, считаются проблемными. Они трудно интерпретируются, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого:
-
если бизнес обладает неясными перспективами (что связано со слабыми конкурентными преимуществами), развитие направляется либо на усиление преимуществ, либо концентрируется на одном сегменте (при неудаче он ликвидируется);
-
если бизнес обладает средними позициями по всем параметрам, рекомендуется выборочное инвестирование в наиболее прибыльные и наименее рискованные предприятия;
-
если бизнес непривлекателен, но конкурентные преимущества фирмы значительны, инвестиции осуществляются в наиболее привлекательные сферы для получения краткосрочного эффекта.
Т. Нейлор предложил несколько иные варианты стратегий.