Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекция 9. Матрицы БКГ, Мак-Кинси,Шелл.doc
Скачиваний:
7
Добавлен:
27.10.2018
Размер:
238.08 Кб
Скачать

Факторы оценки привлекательности позиции фирмы

Критерии

Оценка привлекательности

Низкая

Средняя

Высокая

Темп роста

Менее 5%

5-10%

Более 10%

Длительность ЖЦ

Менее 2 лет

2-5 лет

Более 5 лет

Конкуренция

Структурированная олигополия

Неструктурированная

конкуренция

Распыленная конкуренция

Возможности ценовой

конкуренции

Товар стандартизирован

Товар слабо дифференцирован

Товар сильно диверсифицирован

Концентрация конкурентов

Более 2000

2000-200

Менее 200

Факторы оценки конкурентоспособности

Критерии

Относительная доля рынка

Оценка конкурентоспособности

Менее 1/3 лидера

Более'/3 лидера

Лидер

Издержки

Выше прямого конкурента

Равны прямому конку­ренту

Ниже прямого конку­рента

Отличительные свойства

Стандартизованный товар

Слабо дифференциро­ванный товар

Уникальный товар

Метод продаж

Посредник не контролирует

Посредник контролирует

Прямые поставки

Степень освоенности техно­логии

С трудом

Частично

Полностью

Имидж

Нет

Растет

Высокий

В матрице БКГ выделяются три области - победителей, проигравших и средняя.

Победитель 1. Область характеризуется высшей степенью привлекательности рынка и значительными преимуществами фирмы на нем, что делает ее лидером. Стратегия при этом нацеливается на защиту позиции с помощью дополнительных инвестиций.

Победитель 2. Область характеризуется также высшей степенью привлекательности, но при средних конкурентных преимуществах. Компания уже не занимает лидирующих позиций, хотя и находится вблизи от них. Ее стратегическая задача состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых, повышении конкурентоспособности.

Победитель 3. Область характеризуется средней привлекательностью рынка, но лидирующими позициями, которые фирма занимает на нем. Для такой компании необходимо определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты.

Проигравший 1. Область характеризуется средней привлекательностью рынка и низким уровнем конкурентных преимуществ. В этом случае стратегия фирмы должна заключаться в том, чтобы улучшить положение дел и повысить прибыльность, а если не удается, покинуть рынок.

Проигравший 2. Область характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним уровнем конкурентных преимуществ. Компания не является лидером, но представляет серьезную угрозу для других. Ей целесообразно концентрировать усилия на развитии бизнеса в наиболее перспективных направлениях, но если конкуренты предлагают его выкупить - согласиться.

Проигравший 3. Область характеризуется низкой привлекательностью и слабыми конкурентными преимуществами. Здесь фирме целесообразно воздерживаться от активных действий и искать пути выхода из бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в средние позиции, считаются проблемными. Они трудно интерпретируются, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого:

  • если бизнес обладает неясными перспективами (что связано со слабыми конкурентными преимуществами), развитие направляется либо на усиление преимуществ, либо концентрируется на одном сегменте (при неудаче он ликвидируется);

  • если бизнес обладает средними позициями по всем параметрам, рекомендуется выборочное инвестирование в наиболее прибыльные и наименее рискованные предприятия;

  • если бизнес непривлекателен, но конкурентные преимущества фирмы значительны, инвестиции осуществляются в наиболее привлекательные сферы для получения краткосрочного эффекта.

Т. Нейлор предложил несколько иные варианты стратегий.