15

Федеральное агентство по образованию

Министерства образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Пермский государственный университет»

Кафедра экономики, предпринимательства и менеджмента

«Стратегический менеджмент»

Лекция № 9

Тема:

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ ПОСРЕДСТВОМ МАТРИЦ БКГ, МАК-КИНСИ И «ШЕЛЛ»

Вопросы лекции:

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

2. Матрица Мак-Кинси.

3. Матрица компании «Шелл».

Вопрос 1. Модель Бостонской консалтинговой группы (бкг).

Понятие портфельного анализа и портфельных стратегий. Портфелем в теории финансов называется набор ценных бумаг различных компаний, принадлежащих некоторому субъекту. По аналогии портфелем называется также и совокупность СХЕ, которые на этом основании данный субъект (обычно речь идет о крупной диверсифицированной корпорации) контролирует или которыми полностью владеет.

Такой портфель обычно формируется целенаправленно в соответствии с определенным принципом, в том числе и со стадиями жизненного цикла (товара, рынка).

Это происходит путем:

• отпочкования от материнских компаний дочерних, специализирующихся в определенных направлениях;

• диверсификации;

• развития смежных видов производства.

Выделяют два типа корпоративных портфелей:

1) портфель роста, содержащий набор быстро растущих видов бизнеса, в котором много стабильных или потенциальных лидеров;

2) сбалансированный (с точки зрения внутренних денежных потоков) портфель, предполагающий оптимальное распределение подразделений по стадиям жизненного цикла.

Несбалансированный портфель может характеризоваться большой долей:

• слабых видов бизнеса на последней или, наоборот, на первой стадии жизненного цикла;

• слишком большим числом стабильных видов, бизнеса;

• изобилием развивающихся, но потенциально сильных видов бизнеса.

Концепция портфельного анализа и планирования была предложена в 1960-х гг. Бостонской консалтинговой группой в результате обобщения опыта диверсификации крупнейших американских компаний. Первоначально речь шла только об исходной систематизации данных об их развитии во взаимодействии со средой.

Для этого все подразделения фирм (СХЕ) оценивались с точки зрения относительной конкурентоспособности (в сравнении с другими подразделениями) по рыночной доле и перспективам развития (роста) с отражением результатов на матрицах шахматного типа. При этом каждой паре оценок соответствует вариант позиции (подразделения) в одном из четырех квадрантов матрицы.

Затем позиционирование было дополнено процессом разработки и выбора стратегий, специфических для каждого квадранта (позиции в матрице), которые получили название нормативных.

По мнению одного из крупнейших западных специалистов в области стратегического управления, И. Ансоффа, для таких стратегий характерно наличие:

1. «вектора роста», определяющего масштабы и направления развития будущей деятельности;

2. конкурентного преимущества, которое компания будет стремиться достичь в соответствующей области с их помощью;

3. гибкости, вариантности;

4. синергетического эффекта от взаимной поддержки.

На заключительном этапе корпоративное руководство рассматривает предложенные отдельными СХЕ варианты стратегических планов, оценивает их с точки зрения соответствия миссии компании, наличия необходимых ресурсов и потенциальной прибыльности.

Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа и позиционирования является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом подразделений СХЕ.

Схема матрицы БКГ

		Доля фирмы на рынке
		Низкая	Высокая
Темп роста рынка	Высокий	1. Трудные дети» Финансы потребляются	2.«Звезды» Финансы генерируются
	Низкий	4. «Собаки» Финансы потребляются	3. «Дойные коровы» Финансы генерируются

Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает устойчивое существование и функционирование компании в целом.

В основе модели БКГ лежат две гипотезы.

1. Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек СХЕ, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность, и его финансовые потоки максимальны.

2. Работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.

Если темпы роста рынка высоки, имеет смысл расширять присутствие на нем, ибо вскоре можно ожидать рост отдачи. Однако это может потребовать столь значительных инвестиций, что в условиях незначительной величины продаж даже при высокой норме прибыли будут иметь место убытки.

Требуемая прибыль в этом случае достигается в результате:

• увеличения рыночной доли подразделений (СХЕ) корпорации и борьбы за ее сохранение;

• максимального использования предоставляющихся возможностей;

• постоянного поиска более выгодных сфер деятельности.

При построении матрицы БКГ используются два показателя.

1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У).

Ось V разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка (границей является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год). Оценка темпов роста во многом основывается на концепции жизненного цикла.

2. Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы (определяются из соотношения рыночных долей с рыночными долями лидеров и откладываются по оси X).

Ось X разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли.

При этом СХЕ, производящие соответствующие продукты, делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста рынка и принадлежащей СХЕ его доли последние могут занимать четыре стратегические позиции, которые и отражаются в квадрантах матрицы.

Во-первых, позиция растущих продуктов («трудные дети», «товары-проблемы»). Они находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую его долю.

Небольшой объем спроса ограничивает возможности экономии на масштабах и использовании опыта, а «раскрутка» с помощью интенсивной рекламы, развитии системы распределения, стимулирования сбыта и пр. требует значительных средств и сопряжена с риском неудачи. Поэтому финансы здесь в основном потребляются и прибыль сравнительно невелика.

Молодые компании на быстро растущих рынках сталкиваются с трудностями: в управлении собственным развитием; в защите от конкурентов; в обеспечении сильной конкурентной позиции на нескольких рынках по нескольким товарам.

Слабые «трудные дети» являются обузой для фирмы и первыми кандидатами ни ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь, а главный стратегический вопрос состоит в том, в какой момент прекратить их финансирование и исключить соответствующие подразделения из корпоративного портфеля.

Во-вторых, позиция «звездных продуктов» («звезд»), отражающая высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы.

С одной стороны, они генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, обусловленных экономией на масштабах деятельности и использованием накопленного опыта.

С другой - сами нуждаются в значительных инвестициях для поддержания высоких темпов роста и увеличения своей рыночной доли. Поэтому чистый доход здесь может быть и невелик.

При незначительных инвестициях есть опасность, что «звезда» превратится либо в устойчивого донора - так называемую «дойную корову», либо в «трудного ребенка», а затем - в «собаку» и покинет рынок. Поэтому для «звезд» главная проблема - определение разумной величины вложений в расширение дела.

В-третьих, позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка (но позиция лидера на нем еще не гарантирует статуса «дойной коровы»).

Обычно это - вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным источником финансовых средств для инвестирования в другие сферы.

Вложения в них незначительны, ибо нужны лишь для поддержания текущих операций (например, укрепления распределительной сети, снижения цен при одновременном сокращении затрат на рекламу).

За счет «дойных коров» можно подпитывать молодые «звезды», не способные еще обходиться собственными средствами, и перспективных «трудных детей». По этому их положение как основных доноров нужно укреплять, ибо если они теряют лидирующие позиции, то становятся слабеющими «собаками» - первыми кандидатами на выбывание.

На поддержание нормальных условий функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции) и борьбу с усиливающейся на стадии зрелости рынка конкуренцией могут дополнительно потребоваться значительные средства.

В-четвертых, позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойствен низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Финансовые потоки здесь и лучшем случае нейтральны.

Возможны следующие объяснения падения рыночной доли фирмы:

• снижается степень проникновения товарной марки на рынок (она теряет сторонников);

• уменьшается ее доля в общих закупках (падает уровень эксклюзивности);

• сокращается интенсивность закупок (абсолютное количество приобретаемых единиц товара данной марки).

Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в составе портфеля, пока приносят доход. Но в целом они бесперспективны, поскольку не способны генерировать достаточные средства; связывают активы, которые можно разместить более прибыльно, поэтому подлежат ликвидации, особенно если в составе фирмы их относительно много.

За исключением особых случаев, по отношению к ним должна практиковаться стратегия «сбора урожая», «сокращения» или «ликвидации». В рамках этих стратегий происходит снижение цен, сокращение маркетинговых усилий, прекращение сбыта, что требует денег.