- •Лекция № 9
- •Вопрос 1. Модель Бостонской консалтинговой группы (бкг).
- •Общая характеристика позиций Стратегической хозяйственной единицы в бкг-матрице.
- •Вопрос 2. Модель Мак-Кинси.
- •Матрица Мак-Кинси
- •Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения бизнеса
- •Факторы оценки привлекательности позиции фирмы
- •Факторы оценки конкурентоспособности
- •Варианты стратегий фирмы по т. Нейлору
- •Вопрос 3. Матрица компании «Шелл».
- •Матрица компании «Шелл».
Вопрос 2. Модель Мак-Кинси.
Модель Мак-Кинси, получившая название «экран бизнеса», появилась в компании «Дженерал Электрик» в результате проведения сравнительного анализа трехсот ее предприятий в Европе и Северной Америке, осуществлявших 43 вида коммерческой деятельности, и их влияния на будущую прибыль (отдачу капитальных вложений).
Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: учитывает конкретную ситуацию, рассматривает большее число определяющих стратегию факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. Поэтому она позволяет делать более объективные выводы.
В то же время модель статична, субъективна; в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.
В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка (отрасли) и конкурентного положения (конкурентных преимуществ) СХЕ.
Методика Мак-Кинси предполагает выделение влияющих на конкурентные преимущества факторов, специфических для каждого рынка, и балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем та значительнее, тем больший балл фактору присваивается). Это позволяет осуществлять более глубокий анализ ситуации и обоснованный стратегический выбор.
По мнению российских исследователей, можно говорить о следующих характеристиках факторов, влияющих на оценку конкурентоспособности и привлекательности.
Матрица Мак-Кинси
|
|
Конкурентные преимущества |
|||
|
Высокие |
Средние |
Низкие |
||
|
Привлекательность рынка |
Высокая |
Победитель 1. Инвестиции и рост |
Победитель 2. Инвестиции и рост |
Зарабатывать и защищаться (Проблемный бизнес) |
|
Средняя |
Победитель 3. Инвестирование и рост |
Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) |
Проигравший 1. «Снимать урожай и уходить с рынка |
|
|
Низкая |
Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес) |
Проигравший 2. «Снимать урожай» и уходить с рынка |
Проигравший 3. «Снимать урожай> и уходить с рынка |
|
Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения бизнеса
|
Привлекательность рынка |
Конкурентное положение СХЕ |
|
Характеристики рынка (отрасли) |
|
|
Размер рынка |
Доля продаж, принадлежащая фирме |
|
Темпы роста рынка (за последние 10 лет) |
Темпы роста СХЕ |
|
Географические преимущества |
Конкурентоспособность фирмы |
|
Динамика цен, чувствительность покупателей к ценам |
Широта продуктового ассортимента |
|
Размеры ключевых сегментов |
Эффективность системы маркетинга |
|
Динамика продаж |
|
|
Важность экспорта |
|
|
Другие возможности и угрозы |
|
|
Факторы конкуренции |
|
|
Острота конкуренции |
Относительная доля рынка (в сравнении с тремя главными конкурентами) |
|
Тенденции изменения числа конкурентов |
|
|
Преимущества лидеров отрасли |
Потенциал фирмы |
|
Чувствительность к товарам-заменителям |
|
|
Финансово-экономические факторы |
|
|
Входные и выходные барьеры |
Степень использования мощностей |
|
Уровень загрузки производственных мощностей |
Уровень рентабельности |
|
Отраслевая рентабельность |
Технологическое развитие |
|
Структура отраслевых затрат |
Структура затрат |
|
Социально-психологические факторы |
|
|
Социальная среда |
Корпоративная культура |
|
Правовые ограничения |
Эффективность работников |
|
|
Имидж |