8.3. Чинники, які впливають на формування структури управління організації.
Структура управління організації має забезпечувати не лише життєздатність, але й розвиток організації, синергетичний ефект взаємодії інших її елементів. Тому в процесі перебудови або побудови структури управління необхідно врахувати всі чинники, що впливатимуть на організацію як із зовнішнього, так і з внутрішнього її середовища для того, аби забезпечити максимальну відповідність структури управління відповідному організаційному середовищу.
У науковій та навчальній літературі виділяють широкий спектр чинників, які впливають на формування структури управління організації. Розглянемо більш докладно основні з них.
На формування нового підрозділу структури управління справляють вплив наступні чотири чинники:
1. Діапазон контролю. Для виконання керівником управлінських функцій необхідна наявність достатнього часу для координації діяльності та контролю за роботою підлеглих. Характерно, що при визначенні меж діапазону контролю до уваги береться кількість відносин, що контролюється, а не лише кількість робіт і чисельність підлеглих працівників.
Норма керованості – допустима чисельність виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення можуть використовуватися як дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною чисельністю персоналу аналогічного підрозділу, який виконує аналогічні обсяги робіт), так і розрахунково-аналітичні, які враховують такі чинники як характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо.
Норма керованості ставиться в залежність від кількості посадових зв'язків, які потребують уваги керівника. Загальна кількість відносин визначається за формулою [31]:.
Американська рада національної промислової конфедерації пропонує, зокрема, такий перелік чинників, який слід враховувати під час визначення оптимальної чисельності підлеглих:
• рівень компетентності керівника та підлеглих;
• інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;
• межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру, й потреби в часі на контакти з іншими людьми та організаційними одиницями;
• подібність чи відмінності в діяльності підлеглих;
• новизна проблематики очолюваного підрозділу;
• поширеність стандартизованих процедур у межах організації.
З урахуванням цього розроблено такі рекомендації:
– норма керованості для менеджера вищого рівня становить – 3-6 осіб;
– норма керованості для менеджера середньої ланки – 7-15 осіб;
– норма керованості для нижчого рівня – 20-35 виконавців
Звичайно, така чисельність підлеглих, що припадає на одного керівника, не с аксіоматичною. Вона може відрізнятися під дією ряду чинників навіть у межах однієї організації. Дійсно, конкретна виробнича або управлінська ситуація в організації може перешкоджати дотриманню перелічених норм.
2. Економічність масштабу. Зміст цього чинника полягає в поєднанні однорідних робіт з метою отримання економії від масштабів діяльності.
3. Координація діяльності персоналу. Для досягнення цілей організації важливо, щоб її працівники знали зміст роботи своїх колег, що в сучасних умовах ускладнюється у зв'язку із розпорошенням прав і відповідальності та збільшенням кількості інформаційно- комунікативних зв'язків організації.
4. Зміст роботи. Окремі види робіт (наприклад, розробка стратегії розвитку організації), невдале виконання яких може зумовити небажаний суспільний резонанс, вимагають особливої уваги керівництва.
У нових умовах при проектуванні структур управління необхідно широко використовувати системний підхід [48]. Він передбачає врахування зовнішніх і внутрішніх чинників оточення організації. Як показують дослідження, ці чинники мають ситуативний характер і поділяються на п'ять груп (рис. 8.5.):
• стан зовнішнього середовища;
• технології діяльності в організації;
• стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей;
• поведінка працівників;
• розмір організації, масштаби її діяльності.
Ситуативні чинники формування організаційної структури управління
Рис. 8.5. Ситуативні чинники формування організаційної структури управління
Зовнішнє середовище характеризується складністю і динамізмом. Складність зовнішнього оточення визначається кількістю чинників, які впливають на проектування організації. Динамізм зовнішнього оточення характеризується тим як швидко змінюються чинники, що впливають на організацію та процес її проектування.
Двовимірна класифікація чинників зовнішнього середовища дає змогу виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких співвідноситься з тим або іншим видом бізнесу (рис. 8.6.).
Квадрант 1. Ситуація характеризується низькою невизначеністю та є сприятливою для керівництва організації. Зовнішнє середовище не робитиме багато сюрпризів, і працівники безумовно дотримуватимуться прийнятих в організації політики та процедур. Від керівників не вимагається високого рівня підготовки, тривалого навчання, великого досвіду.
Квадрант 2. Ситуація характеризується помірною невизначеністю. Вона є більш напруженою для керівництва організації. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику до процесу ухвалення рішень. Керівники в цій ситуації потребують серйозної підготовки і наявності досвіду.
Основні типи ситуацій при проектуванні організації
Рис. 8.6. Основні типи ситуацій при проектуванні організації
Квадрант 3. Ситуація характеризується помірно високою невизначеністю. Вона вимагає від керівництва та самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно в зв'язку з частою зміною характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте врахування і аналіз чинників дають змогу керівникам справлятися з ситуацією.
Квадрант 4. Ситуація характеризується високою невизначеністю. Вона є найбільш проблемною для управління організацією. Ця ситуація вимагає від керівників високого рівня підготовки, аналітичних здібностей та інтуїції. За оцінками фахівців, лише 20% зовнішніх чинників у бізнесі піддаються врахуванню та контролю з боку керівника, а інші 80% є иеконтрольованими.
Кожна з розглянутих вище ситуацій вимагає застосування власного специфічного підходу до проектування як організації в цілому, так і її частин зокрема.
Під технологією розуміються дії працівника, матеріали, устаткування, а також способи, які він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язане з технологією роботи за двома напрямами: розподіл праці та групування робіт, тобто створення підрозділів.
Англійська дослідниця Джоан Вудворд одна з перших встановила залежність між технологією та проектуванням організації. Залежно від типу технології міняються і структури управління. Із збільшенням технологічної складності зростає чисельність рівнів управління та організаційна піраміда [43]
У 1962 р. Альфред Чандлер сформулював принцип, за яким проектування організації має відповідати вибраній стратегії. Зокрема, догмою стало його відоме твердження: "Стратегія визначає структуру". Він зробив висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи. Відмова від перепроектування структури управління призводить до того, що організація виявляється не в змозі досягти своїх стратегічних цілей.
Пізніше, в 1977 р., Джон Кеннет Гелбрейт визначив елементи сучасного організаційного проектування, а також вплив стратегії на дизайн організації та вплив дизайну на стратегію організації (рис. 8.7 ). Вибір вищим керівництвом певної стратегії чинить безпосередній вплив на багато рішень стосовно проектування організації.
Взаємозв'язок між стратегією та організаційним дизайном
Рис. 8.7. Взаємозв'язок між стратегією та організаційним дизайном
У процесі проектування необхідно враховувати потреби, інтереси, установки, рівень кваліфікації, мотивації та дисциплінованості працівників. Розмір організації впливає на структуру організації, а відповідно і на її проектування таким чином: коли організації стають більшими, то вони потребують складніших проектів.
На думку дослідницької групи "Астерн Групп", розмір організації набагато більше впливає на характер проектування організації, ніж технології.
Отже, ситуативний погляд на проектування організації спирається на твердження, що оптимальний проект для конкретної організації залежить від низки чинників, які визначають ситуацію, в якій функціонує організація в кожний момент часу.
Коли мова йде про необхідність зміни вже існуючої структури управління організації, то основними причинами при цьому виступають;
– надмірна централізація управлінських рішень;
– процедурне ускладнення прийняття простих рішень, що уповільнює вирішення більшості організаційних проблем;
– втрата відповідальності через обмеження повноважень;
– велика кіькість суперечливих управлінських рішень;
– втрата співробітниками ентузіазму;
– порушення організаційної комунікації.
У цілому, обгрунтування необхідності зміни існуючої організаційної структури управління мас базуватись на аналізі такої інформації:
• загльна характеристика об'єкта управління;
• мета і завдання управління:
• наявність матеріальних ресурсів у підприємства і постачальників;
• інформаційні потоки;
• маршрут руху інформаційних потоків;
• число рівнів управління;
• кількість підрозділив, що входять до об'єкта управління;
• норми керованост
• кваліфікація працюючих за спеціальностями і посадами;
• рівень механізації й автоматизації робіт.