Реньш - Организационная психология - 2009

Таким образом, формулировка миссии позволяет ответить на три важных вопроса:

1.Кто мы?

2.Чего мы хотим достичь?

3.Каким нормам и ценностям мы следуем?

Миссия является главным критерием организации, влияющим на стратегию, структуру. Если сфера деятельности, в которой функционирует данная организация, подвергается интенсивному развитию, то требуются фундаментальные изменения стратегии, структуры. Именно миссия обеспечивает общее направление в данном процессе и согласованность изменений. Вот почему важно в современном менеджменте создание объективного и полноценного видения будущего компании.

1.4. Стратегическое управление

Важным, на наш взгляд, является понимание разницы между стратегическим планированием и стратегическим управлением, а также между способами их реализации.

Еще недавно особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере. Оно было основано на идеях единоначалия. В результате все выполняли то, что решало начальство. Стратегическое планирование было по сути концепцией тейлористского типа. В основном стратегическое планирование осуществлялось следующим образом: набирали знающих людей, чтобы разработать наиболее реальный план организации, используя при этом самую лучшую из доступных технологий. Затем инструктировалось среднее звено. Качество плана определяло успех организации, поэтому все усилия были сосредоточены на том, чтобы получить самый лучший по возможности план. Именно поэтому стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата. Однако вскоре такая система перестала работать. И проблему решили таким образом: ответственность за составление стратегических планов была перенесена со штабного аппарата на линейное руководство. Планирование предполагалось в большей мере сосредоточить на нормативных аспектах и в меньшей – на деталях. В результате внимание было переключено с планирования как определенной процедуры на планирование как процесс, рассматриваемый под различными углами зрения.

11

Итак, для стратегического планирования характерно следующее:

1.Стратегическое планирование – процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение.

2.Планирование должно осуществляться линейным руководством.

3.Высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы линейного руководства, но при этом решает ряд собственных задач.

4.Плановикам организации отводится новая роль – регулирования, координирования и передачи информации.

Появилась новая задача – задача коммуникации и передачи информации, организации тесного взаимодействия линейных менеджеров, менеджеров штабного аппарата и высших менеджеров с целью интеграции усилий разных людей, работающих в одном направлении, на конкретные и внешние достижения организации.

Стратегическое управление стали понимать как ориентированный на будущее и конкуренцию стиль управления, а также как процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решения и планирование,

вкотором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе устанавливают конкретные бизнес-цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех работников организации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей.

Важно выделить два момента:

1) стиль управления, предполагающий описание совокупности поведенческих характеристик менеджеров;

2) процесс управления – коммуникационный процесс, основанный на информационном обмене.

Стратегическое управление связано с обменом информационными потоками с учетом различных точек зрения участников коммуникации.

Стратегическое управление использует те же методы, которые применялись и в период стратегического планирования. Однако участие большого количества людей в планировании гарантирует создание более широкой информационной базы, более надежного основания для принятия конечных решений и облегчает процесс приобретения нового опыта.

12

1.5. Подсистемы организации

Выделяют четыре специфические системы поведения:

технологическую;

формальную;

внеформальную;

неформальную.

Технологическая подсистема поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации. Таким образом, ведущая роль в организации отводится именно технологической подсистеме.

Функцию соединения человека и техники осуществляет формальная подсистема, которая объединяет индивидов в единую организацию. Формальная подсистема базируется на правилах, определяющих поведение людей, занимающих в организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается на широкие цели организации и необходимые для их достижения нормы поведения. Правила и нормы устанавливаются для каждой должностной позиции; они фиксируют обязанности и ответственность индивида в отношении к организации, закрепляют набор ценностей, следование которым ожидается от ее членов.

Неформальная подсистема поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера. Их основа – негласные нормы, которые проявляются в ситуации свободного выбора.

Внеформальная подсистема обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными средствами. Это – своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посредством перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности функций контроля, принятия решения.

1.6. Функции управления организацией

Организация, будучи системой сверхсложной, требует умелого управления, стремящегося к внутренней гармонии и динамическому равновесию с окружающим миром.

13

Ключевой функцией является планирование. При ее реализации удается достичь следующих целей: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешности совместных усилий и облегчить достижение поставленных задач и целей. Сложности и внешние ограничения деятельности планирования не исчерпываются регламентацией организационных факторов. Существует проблема неопределенности. Действия руководителя по реализации функций планирования обусловлены необходимостью увязки предполагаемых действий с общеорганизационными факторами и не всегда стабильными условиями деятельности. Так, например, руководителю приходится решать производственные задачи в условиях недоставки сырья, материалов.

Таким образом, в этих условиях программа собственной деятельности должна рационально сочетать глобальные и локальные, долговременные и оперативные планы. Особое место в структуре планов должна занимать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функций планирования.

Если характеризовать психологические проблемы, связанные с реализацией основной управленческой функции, то нужно обратить внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявления будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, актуализируемыми на фоне высокой неопределенности или блокады деятельности за счет ограниченности либо «верхом» возможностей для ее осуществления, либо вышестоящим уровнем делегированных по статусу полномочий в реализации данной функции.

Чаще всего наблюдаются:

1) снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением сверху;

14

2)снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий;

3)преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом;

4)формальное существование долгосрочных планов, которые заменяются на оперативные исходя из текущих обстоятельств и конкретных задач.

Психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в организации, возникают как на операциональном уровне, так

ина мотивационном. Это является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности и проявляется в несформированности установки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений. Соответственно оказываются не сформированы и рациональные стратегии осуществления данной функции в этих условиях. В целом это становится причиной изменений как побудительной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления планирования.

Функция организации. Сущность данной функции состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Функция организации реализуется через следующие методы:

1)регламентирование – это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавливаются статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях;

2)нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, некоторый стандарт;

15

3) инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций.

Функция контроля. Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно их исправить и не допускать повторения. Контролируется все – предметы, люди, действия.

Существуют следующие виды контроля, которые отличаются по структуре и целям:

1)текущий контроль – предполагает три этапа: установление нормативов, сопоставление фактической деятельности с нормативами, корректирование отклонений от плана или норматива;

2)опережающий контроль – контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность заключается в том, чтобы определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать процесс отбора данных по вводным переменным. Исследования показывают, что степень представленности и направленность опережающего контроля зависят от опыта, индивидуальнопсихологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации;

3)результирующий контроль – его итог состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения причин, их породивших. Как правило, делаются выводы о необходимости применения различных санкций в отношении исполнителей или организаторов исполнения.

Функция регулирования. Это последняя из основных функций, посредством которой достигается поддержание управленческих процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом. Регулирование достигается через руководство и координацию.

Выделяют ряд принципов, реализация которых обеспечивает «лучший путь регулирования». К таковым относятся:

1. Минимизация воздействия. В том случае, когда воздействие осуществляется без учета специфики функционирования системы, оно, как правило, должно быть избыточным. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические проблемы.

16

2.Комплексность воздействия. Данный принцип опирается на то, что активность субъекта деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и регулируется широким кругом факторов. Эффективность воздействия будет тем больше, чем полнее воздействие ориентировано на весь комплекс мотивов. Комплексность воздействия состоит в том, что при регулировании деятельности каждого конкретного исполнителя используются стимулы, максимально полно отражающие структуры мотивации конкретного работника.

3.Системность воздействия. Этот принцип предполагает рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы. Максимальный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, если оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом.

4.Внутренняя непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов.

1.7. Методы регулирования

Методы распорядительного воздействия применяются при решении текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми условиями или задачами. Методы данной группы реализуются через приказы, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкое и своевременное выполнение установленных задач с целью ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований.

Экономические методы основаны на материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников. Каждый из этих методов специфичен. Систему экономических методов образуют регулирование отношений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налогообложения, материального стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, материального поощрения за хорошую работу и применения материальных санкций за плохую.

17

Методы правового регулирования предполагают государственное правовое воздействие на отношения между конкретными субъектами.

Социально-психологические методы предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации. Эти методы оказывают влияние на психологические механизмы, обеспечивающие и реализующие те или иные поведенческие акты, и создают психологические основы требуемых форм поведения. При ослаблении социального контроля могут не воспроизводиться сознательно демонстрируемые формы поведения, которые соответствуют административным и правовым нормам. Особенность таких методов состоит в том, что они могут сочетаться с другими методами в силу своей инерционности.

1.8.Организационное развитие

Всовременной литературе существует как минимум десять подходов, пределяющих предмет организационной психологии: организационное поведение, организационная власть (А.Н. Занковский), организационная среда (Т.Ю. Базаров), организационная коммуникация (А.В. Штроо), организационная культура (М.А. Реньш) и др.

Спозиции одних исследователей организация переживает естественные циклы развития, подвергается качественным и возрастным изменениям, имеет собственную логику развития, некие объективные законы развития. Однако недостаточное внимание уделяется вопросам управления организационными процессами, связанными с личностными особенностями

иценностными основами деятельности менеджеров организации.

Другие рассматривают организацию как некий результат рациональной деятельности менеджеров, которые разрабатывают социальные программы. Здесь необходимо отметить ряд особенностей:

организационное развитие – результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций;

«прогрессивность» изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

18

будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами – «инженерами человеческих душ»;

развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субьекта-менеджера) привносимый процесс;

человек и социальная общность – пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;

человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

организация – это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Взарубежной литературе имеется достаточно большое количество исследований, посвященных выявлению общих закономерностей в развитии организаций как целостных систем. Можно выделить порядка десяти моделей развития организаций. Каждая из них предлагает собственную модель жизненных циклов организации, источники, периоды и критические точки развития. Анализ моделей А. Даунса, Г. Липпитта и У. Шмидта, Б. Скотта, Ф. Лидена, Р. Куинна и К. Камерон и др. показывает, что они различаются по процессуальным аспектам организационных процессов, но схожи в определении стадий организационного развития. Также можно выделить ряд затруднений при определении общей модели развития организации:

время прохождения стадии у организаций различается;

при исследовании настоящего состояния организации сложно рассмотреть ее прошлое развитие;

стадии, например, рождения, могут быть кардинально различными, что затрудняет процесс идентификации;

секретность информации для исследования;

расхождение во внешней и внутренней информации, ее искаже-

ние;

слияние организаций, их связь с внешней средой.

19

Однако несмотря на это, в становлении организации можно выделить пять основных стадий (этапов): рождение, развитие, зрелость, расцвет, спад. Каждая из них характеризуется особым состоянием организационных процессов, изменениями в структуре, стратегии и тактике развития, доминирующими внутриорганизационными процессами. Е.Моргунов, анализируя модели развития организаций, пришел к выводу, что переход от одной стадии к другой не происходит естественно и гладко независимо от силы и пожеланий высшего руководства [54].

Для эффективного управления менеджеры должны знать особенности стадий развития организации (табл. 1).

20