Реньш - Организационная психология - 2009
.pdfидея о реорганизации возникает у небольшой группы людей. Дальше это решение доносится до всех сотрудников организации, которые, в свою очередь, проявляют агрессию и недовольство. В этот момент реорганизация только начинается, и еще нет ее управления.
На данном этапе могут возникать конфликты, связанные с психологическими барьерами. Необходимо немедленно пресекать все споры и разногласия, чтобы не возникало искажения информации.
Необходимо, чтобы в это время в организации присутствовала гласность, явная демонстрация того, что по старому пути организация развиваться не будет.
Втечение данного этапа могут появляться новые идеи развития, но в кротчайшие сроки необходимо выбрать только один путь и переходить ко второму этапу реорганизации.
Второй этап – формирование нового видения. При переходе ко второму этапу подключается управленческий ресурс.
На данном этапе могут возникнуть политические барьеры. В данном случае используется система стимулирования (значимые лидеры «покупаются»).
Необходимо создать критическую массу переменных: большинство персонала должно перейти на сторону реорганизации (мотивация, включение в процесс, наставничество, элементы обучения персонала и т.п.).
Вэтот период организация находится в тревожном, стрессовом состоянии, которое необходимо ослабить (корпоративные праздники, собрания, конкурсы профессионального мастерства). При этом процесс организации не останавливается, и персонал постоянно оповещается об изменениях.
Третий этап – институализация. Включает следующие подэтапы: 1. Размораживание. Основная задача – избавление от старых спосо-
бов действий, правил. Важно, чтобы процесс изменений проходил плавно, переходя с одного на другое.
Вэтот период человек имеет право совершать ошибки, при этом он не будет наказан («кредит ошибки»). Применяется режим поощрения.
Необходимо постоянно осуществлять обратную связь с целью отслеживания затруднений, корректировки способов введения новых норм. Информирование проводят на каждом уровне.
131
Это состояние неопределенности длится не более месяца, иначе персонал начинает расхолаживаться.
2.Изменения. Основная идея второго месяца – назад дороги нет. Все, что можно было раньше (в первый месяц), наказывается. Вступает в силу принцип наказания всего старого. Об ошибках говорится сотрудникам. Они наказываются, но не сильно.
На собраниях производится анализ ошибок. Ответственность за ошибку должна быть связана с конкретным лицом. Этот подэтап длится 2–3 недели.
3.Замораживание. В данный период возможно совершенствование навыков, обретение нового равновесия. Как только статистика фиксирует отсутствие ошибок – это сигнал о том, что процесс реорганизации закончен.
С этого момента вступает в силу система стимулирования труда, которая разрабатывается под новую форму деятельности.
5.4. Организация процесса управления переменами
Организация процесса управления переменами предполагает:
1. Анализ основных блоков, нуждающихся в реформировании:
опрос сотрудников, связанный с удовлетворенностью условиями труда, профессиональными планами и т.д.;
изучение мнения клиентов компании о деятельности компании, какие изменения в компании они хотели бы видеть;
анализ мнений ведущих менеджеров компании об основных проблемах функционирования;
анализ объективных условий.
В результате складывается матрица: каждое подразделение (блок) оценивается по результатам проведенного анализа с учетом необходимых средств на реорганизацию каждого подразделения.
Такой анализ позволяет выделить четыре группы подразделений по особенностям преобразования:
1)перспективные – нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения работы;
2)с разной степенью перспективности – не нуждающиеся в значительных преобразованиях;
132
3)нуждающиеся в реорганизации, но неперспективные для компании, следовательно, реорганизацию можно отложить на время;
4)перспективные, требующие минимальных усилий на их организа-
цию.
Далее делается вывод о том, какие подразделения требуют быстрой реорганизации, а реорганизацию каких подразделений можно отложить. Следует отметить, что в некоторых случаях особенности реорганизации отдельных блоков влекут за собой изменения других блоков.
Применение SWOT-анализа позволяет просчитать (в цифрах) сильные и слабые стороны организации.
2. Анализ ресурсов для проведения изменений:
выявление актуального состояния желания реорганизации отдельных рабочих групп;
оценка персонала: умение работать по-новому, обучаемость, эмоциональный интеллект (уровень эмоциональной напряженности);
определение необходимых на реорганизацию времени и денег;
анализ конфликтных ситуаций.
3. Анализ миссии, состояния организации:
определение стадии развития организации. Нельзя проводить реорганизацию, если организация находится в ситуации кризиса или на первых трех стадиях развития;
ревизия миссии – миссия должна быть ориентирована на внешнюю среду.
4. Разработка нового проекта деятельности компании:
создание ситуации развития организации;
постоянный мониторинг. В качестве предмета мониторинга выступают: организация как система (то, чем управляют); личность руководителя (того, кто управляет); технологии управления организацией (то, как управляют); инструменты управления процессами, организацией (при помощи чего управляют); персонал организации (те, кем управляют); процессы взаимодействия в организации.
Мониторинг должен осуществляться системно и комплексно, только тогда можно получить более полную информацию о картине происходящего. Это позволяет более эффективно управлять процессом внедрения изменений в организацию.
133
5.5. Сопротивление изменениям
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Это является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией.
Сопротивление организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития. Так, И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, характеризующееся проявлением иррационального поведения организации, отказом признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления [2]. Это явление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют реорганизацию и увеличивают расходы на ее проведение; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
Некоторые сотрудники организации боятся изменений и противятся им всем своим естеством, так как перемены оказывают сильное влияние и даже давление на взгляды, мнения и убеждения, укоренившиеся в их сознании. Часто это является результатом неудачного жизненного опыта, связанного с деятельностью по осуществлению перемен. В связи с этим в любой организации можно выделить два типа людей:
1)люди, которые думают, что они будут жертвами перемен, и поэтому сопротивляются изменениям, выражают неудовлетворение и гнев, а иногда впадают в состояние уныния или даже депрессии;
2)люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и планируют изменения.
Изменения вызывают особенно сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые люди усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично, что обычно обусловлено их неуверенностью в себе и неясностью последствий происходящего.
И. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления [2], Й. Хентце и А. Каммель описывают личные и структурные барье-
134
ры [76], Е.Г. Сазанов выделяет индивидуальные и организационные виды сопротивления [61].
Так, организационное сопротивление имеет три разновидности:
сопротивление передаче полномочий. Организационные измене-
ния с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения;
инертность сложных организационных систем. Организация яв-
ляется сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменение одного элемента приводит к трансформации во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации;
сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин: во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше; во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости; в-третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому,
ксожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.
Индивидуальное сопротивление обычно выражается:
в несоответствии квалификации сотрудников новым требовани-
ям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений.
135
Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной);
страхе перед новым и неизвестным. Люди привыкают к опреде-
ленным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое
инеизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям;
страхе потери рабочего места. Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, так и со слухами о том, что изменения связны с кризисом и большими проблемами в фирме;
страхе потерять привычные социальные контакты. Реорганиза-
ция может приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников, вследствие чего меняются социальные отношения, круг общения.
Индивидуальное сопротивление также можно разделить на три подкласса:
1)логическое – несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций;
2)психологическое – основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения;
3)социологическое – это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.
Различают следующие виды сопротивлений изменениям:
открытое противоборство с «верхушками компании»;
136
«итальянские забастовки»: сотрудники начинают интенсивно трудиться, с целью доказательства руководству того, что старые методы работы эффективнее и лучше новых способов выполнения деятельности;
«бунт на корабле»: объявление «войны» со стороны коллег тем сотрудникам, которые начинают осуществлять деятельность новыми способами, принимают инновации;
явный саботаж: сотрудники создают видимость выполнения деятельности, но ничего при этом не делают.
Так же выделяют два вида сопротивления переменам в организации, классификация которых основана на силе и интенсивности сопротивления:
пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу;
активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).
Одной из форм сопротивления изменениям в организации является оппортунизм. Оппортунизм трактуется как приспособленчество, соглашательство, беспринципность. Это понятие появилось вместе с развитием революционного движения рабочего класса во второй половине XIX в. и означало отказ от радикальных реформ. Возможность оппортунистического поведения коренится в природе самого человека и связана в конечном итоге со стремлением реализовать собственные экономические интересы. При проведении реорганизации оппортунизм проявляется в равнодушии, беспринципности, внешнем соглашательстве с происходящими изменениями.
Оппортунизм рядовых работников и скрытый оппортунизм менеджеров представляют серьезную проблему для организации. Для стабильного развития организации жизненно важно, чтобы «верхи» были лично заинтересованы в процветании бизнеса, воспринимали бизнес как свое детище, не разделяли своих личных интересов и интересов компании. Оппортунизм рядовых работников, конечно, не столь страшное явление, но приверженность персонала организации важна на всех уровнях. Таким образом, если организация вводит какие-либо изменения, то она может столкнуться с явлением оппортунизма в организации.
137
5.6.Причины сопротивления изменениям
ворганизации
Дж. Котлер и Л. Шлезингер выделили четыре причины сопротивле-
ния изменениям:
1)узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то цен-
ное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи;
2)непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит в том случае, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы;
3)низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно от-
личающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляется всему тому, что он рассматривает как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям;
4)различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанной с изменением, или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
В коллективе также выделяют:
1)давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть;
138
2)усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения;
3)предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были или плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации, или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.
Таким образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три – как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто.
С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины сопротивления изменениям [74].
Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие.
1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инно-
ваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.
2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные цен-
139
ности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.
3.Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Не-
редко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.
4.Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождают у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.
5.Отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.
6.Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.
7.Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуще-
ствления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.
Политические причины сопротивления изменениям обусловлены перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений пе-
140