материалы уп Облизов / Часть 1

Установка для

электроимпульсного

дробления

Рис. 4.5. Комбинированный СПП

Вконечном счете СПП должен быть составлен так, чтобы:

−весь проект мог быть описан как сумма всех элементов;

−могло быть выполнено детальное планирование проекта;

−могли быть определены издержки и бюджет проекта;

−могли отслеживаться время, издержки и выполнение предметной области (работы);

−цели могли быть логическим образом увязаны с ресурсами компании;

−могли быть установлены процедуры контроля хода выполнения проекта;

−могла быть установлена ответственность за каждый элемент проекта.

161

Структурный план проекта содержит базовую информацию для всех дальнейших частных планов – организационного, временного, материального снабжения, ресурсного, плана издержек, финансового.

К сожалению, универсального алгоритма, который позволял бы абсолютно надежно идентифицировать все составные части проекта, до сих пор создать не удалось. На первом этапе целесообразно составить укрупненный структурный план проекта, ограничившись первой ступенью иерархии работ. Для дальнейшей декомпозиции структурного плана командой проекта могут быть применены обычные инструменты: мозговой штурм, картографирование мыслей и др. Большую помощь могут оказать также различного рода вопросники. Даже весьма тщательное выполнение этой работы не может исключить риск пропуска существенных элементов проекта (порой с тяжелыми последствиями), однако сводит его к минимуму. В результате должен быть составлен по возможности полный список работ проекта. Каждый рабочий пакет должен иметь хозяина и быть четко описан. В общем случае описание пакета должно содержать:

название проекта и фамилию руководителя проекта;

название рабочего пакета;

идентификационный номер пакета;

описание пакета;

фамилию ответственного за пакет и/или его непосредственного исполнителя;

точное описание цели пакета;

срок выполнения и время раннего начала и раннего окончания работы;

технические и материальные предпосылки для реализации пакета;

оценку объема работ;

потребные ресурсы;

если известны предшественники и последователи пакета, то фамилии их ответственных с указанием, с кем должен быть установлен контакт.

Для описания пакетов может быть подготовлен бланк или заведены отдельные файлы. Для небольших единичных проектов часть вышеприведенных пунктов может быть опущена.

Уровень детализации структурного плана должен быть таким, чтобы для каждого конечного рабочего пакета мог быть определен конкретный исполнитель (или организация), для которого дальнейшая детализация не требуется. При этом следует убедиться, что каждый исполнитель знает состав своего пакета и действительно достаточно ком-

162

петентен для его качественного выполнения. К примеру, ответственный за пакет «Регистрация участников конференции» должен принять решения о том, когда, где и как будет проводиться регистрация, кто будет ее вести, обеспечить место регистрации мебелью, беджами, анкетами, раздаточными материалами, указателями «Регистрация участников конференции», передать итоги регистрации в президиум, организовать запись на экскурсии, а материалы передать для архивирования. Если имеются малейшие сомнения в том, что ответственный знает досконально весь объем работы по пакету и способен оценить затраты времени и ресурсов, может потребоваться введение следующего уровня иерархии СПП.

Объем действий или операций, объединяемых понятием «работа», обычно соразмеряют со связанным с ним риском (как в отношении времени, так и в отношении затрат). Так как риск большой работы трудно оценить и еще труднее с ним управляться, каждому руководителю проекта следует стремиться к тому, чтобы раздробить работы до определенного уровня. Этот уровень определяется достижением обзорности работ. В результате риск оказывается достаточно хорошо просчитываемым. Далее лица, ответственные за работы, должны позаботиться об этих рисках с помощью соответствующих предупредительных мер. В отдельных случаях для пакетов, сопровождаемых большим риском, может быть целесообразна их дальнейшая детализация с позиций менеджмента рисков.

В СПП в блок «Завершение проекта» целесообразно также сразу включить работу по оценке уроков проекта, а также заключительные мероприятия (ликвидация структур проекта, решение судьбы человеческих и материальных ресурсов, оформление заключи- тельных финансовых и технических докумен- тов, архивирование, проведение заключитель- ного собрания, награждение участников и т.п.).

На практике нередко возникают недоразумения по поводу структурного плана проекта и его организационной структуры. Обе структуры действительно являются организационными инструментами, однако служат различным целям. Структурный план проекта касается содержания проекта (что необходимо сделать?), а проект-

ная организация касается организации работ

(кто должен это делать?). Поэтому СПП нельзя рассматривать как органиграмму. Представленные в СПП иерархические уровни (ступени входимости) не идентичны уровням организационной структуры даже в том случае, когда имеется большое сходство. Должно быть выдержано

163

правило: для каждого элемента СПП и для каждого рабочего пакета имеется ответственная единица (но только одна) в органиграмме. С другой стороны, та же единица (работник, подразделение) может быть ответственной за выполнение ряда элементов или рабочих пакетов СПП.

4.2. Процессный план проекта

Планирование процесса выполнения проекта (Project Logic Evaluation – PLE) осложняется тем обстоятельством, что многие работы связаны с выполнением других работ. Процессный план содержит информацию о том, какие работы связаны между собой и как их следует располагать во времени с учетом этих зависимостей, и. может быть представлен в виде графа (рис. 4.6) или таблицы (табл. 4.2).

Часть этих причин почти не поддается управлению, другие же в определенных рамках могут быть изменены либо путем переговоров, либо за счет дополнительных затрат. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же могут начинаться и выполняться только после полного или частичного завершения других работ.

165

Окончание таблицы 4.2

Определить все взаимосвязи в объемных и сложных проектах возможно только при систематическом подходе к их определению. На практике используются два основных метода. Наиболее употребительным является способ, в котором начинают с конца проекта и идут шаг за шагом к его началу. Для каждой определенной работы определяют все предшествующие действия (работы), которые должны быть завершены, чтобы можно было приступить к выполнению данной работы. Другой, менее употребительный способ заключается в том, что начинают с первой от старта проекта работы и определяют все последующие работы, к которым можно приступать.

Разработка плана процесса выполнения проекта осложняется еще и тем, что часто последовательность выполнения некоторых работ можно изменять. С одной стороны, это усложняет планирование, но, с другой стороны, за счет перестановки работ можно достичь оптимизации про-

166

цесса выполнения проекта как с точки зрения времени, так и с точки зрения эффективного использования человеческих и материальных ресурсов.

Далее следует иметь в виду, что даже если ряд работ может выполняться параллельно, в реальности может существовать (и, как правило, всегда существует) ограничение по ресурсам. Это может привести к изменению исходной логической последовательности работ. Так в примере, приведенном на рис. 4.6, три работы после старта могут выполняться одновременно (у них нет предшественников). Однако если чай готовит один человек, у него просто не хватит рук (ограничение по ресурсам). Поэтому две работы он будет выполнять в период кипячения воды. Более подробно вопрос планирования с учетом ограниченности ресурсов рассмотрен в разделе 4.3.

Для небольших и простых проектов процессный план может быть составлен без привлечения программных продуктов. Но даже для относительно несложных проектов полезно применить достаточно простые программные продукты, например программу MS Project. Для больших и сложных проектов может потребоваться использование более мощных программных пакетов. Удобно вначале составить укрупненный процессный план проекта, а затем постепенно разворачивать каждый блок.

4.3.Планирование времени

Вкакой бы стадии ни находился проект, время, потребное для его завершения, согласно оценке руководителя проекта, − величина постоянная. Истинное время для решения задачи всегда оказывается вдвое больше полученного разумной предварительной оценкой.

Закон Хартри

4.3.1. Сетевое планирование

Германский промышленный стандарт DIN 69 900 определяет сетевое планирование как все приемы для анализа, описания, планирования,

управления процессами на основе теории графов, при которых могут быть учтены время, издержки, ресурсы и другие влияющие параметры.

Сетевой план может рассматриваться как наиболее точный плановый инструмент, особенно полезный при больших и сложных проектах.

Основные достоинства сетевого плана:

1. Составление сетевого плана вынуждает всех участников проекта внимательно продумать его ход, заблаговременно провести необходимые

167

согласования и принять соответствующие решения. Это играет большую роль особенно в тех случаях, когда в выполнении проекта участвуют различные фирмы или разные подразделения одной фирмы.

2.За счет графического представления работ сетевой план дает прекрасный обзор проекта и позволяет наглядно фиксировать его плановое течение.

3.Вышеназванные достоинства облегчают контроль полноты плани-

рования.

Каждый сетевой план представляет собой графическое изображение хода проекта, содержащее определенное число узлов и линий, их связывающих. При построении сетевого плана используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимости), «событие» и «путь». Под работой понимается трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В понятие «работа» включается также и процесс ожидания, который не требует затрат труда и ресурсов, но требует времени. Под событием понимается результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать последующие работы. Под путем понимается непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим.

С 1956 года разработано множество вариантов сетевого планирования, которые обычно объединяют в три группы: метод критического пути,

метод PERT и метод Метра-потенциал.

4.3.1.1. Метод критического пути

Метод был разработан в США и получил название метода критического пути Critical Path Method (CPM). В этом методе работы изображаются в виде стрелки, а зависимости между ними в виде узлов. На стрелке обычно отображается название работы, а под стрелкой соответствующее время ее выполнения. Первый узел называют начальным событием, второй – конечным событием. Узлам присваиваются порядковые номера (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Изображение связей в методе критического пути

168

Узел 1, к которому не подходят стрелки, называют стартовым узлом или стартовым событием. Если от узла 4 не отходит никакой стрелки, то его называют целевым событием. Эти два узла ограничивают старт и конец проекта. Работа D может начаться только после завершения как работы А, так и работы С. Это символизируется узлом 3, условием для которого является завершение работ А и С. Таким образом, представляемые в узле зависимости могут восприниматься как состояния, которые должны быть достигнуты, чтобы могла быть начата последующая работа.

Для этих событий могут быть указаны и соответствующие временные рамки, для чего предусмотрены две клетки. Первое число показывает самый ранний срок, когда событие может наступить (раннее окончание РК), второе – самый поздний допустимый срок, к которому событие должно обязательно наступить (позднее окончание ПК). Стартовое событие имеет раннее окончание РК = 0.

При составлении сетевого плана сначала последовательно определяют раннее окончание каждого события. При известной продолжительности работ проекта и заданной дате его старта последовательным расчетом может быть определено время его завершения. Такой подход называют прогрес-

сивным планированием времени.

Поздние окончания событий определяются обратным счетом. При заданной дате завершения проекта обратным расчетом может быть определена самая поздняя дата, когда необходимо приступить к выполнению про-

екта. Этот подход носит название регрессивного планирования времени.

Если расчет показывает, что в заданные сроки выполнения проекта уложиться не удается, необходимо либо согласовать с заказчиком перенос срока завершения проекта, либо должны быть найдены альтернативные решения, которые позволили бы выполнить работу за более короткие сроки.

Если две работы идут параллельно, т.е. начинаются и заканчиваются одинаковыми событиями, для однозначного их представления вводится так называемая фиктивная работа (работа S на рис. 4.8).

Рис. 4.8. Отображение параллельных работ

169

Фиктивные работы имеют всегда нулевую продолжительность. Их вводят для наглядности представления работ и в том случае, когда многие работы кончаются (или начинаются) одним событием, даже если не все начинаемые работы требуют завершения всех предшест-

работы С.

На рис.4.10 в первой колонке представлены типичные ошибки при составлении сетевых планов, а во второй – правильные решения.

Следует помнить, что при подсчете времени, соответственно и в сетевом плане, должны быть учтены и времена ожидания, например для сушки, отверждения бетона и т.п. Для этого в сетевой план должны быть введены работы с соответствующей продолжительностью.

4.3.1.2Метод Метра-потенциал