материалы уп Облизов / Часть 1

выше, если ни причиной, ни следствием, то она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания дерева проблем оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии даже иной центральной проблемы.

Многие проблемы в реальной жизни не имеют радикального решения, однако почти всегда могут быть найдены так называемые улучшающие решения, т.е. такое изменение проблемной ситуации, которое положительно оценивается хотя бы одним из ее участников и неотрицательно всеми остальными.

При планировании и выполнении проекта не всегда охватывается вся область проблемы. Однако это не должно соблазнять к ограничению анализа проблемы уже на ранней стадии. Границы проекта и границы проблемы не обязаны быть идентичными.

Далее необходимо установить количественно, какие непосредственные и косвенные последствия имеет рассматриваемая проблема: более высокие издержки, большую трудоемкость, более высокий брак и др.

Для принятия решения о целесообразности выполнения проекта и, соответственно, о начале его планирования должны быть определены возможные альтернативы решения. Для этого могут быть использованы различные методы, которые рассмотрены в учебнике [39]. После этого могут быть сформулированы идея и цель проекта и дано их описание.

Определение причин проблемы имеет особое значение, т.к. оно нередко ведет непосредственно к ее решению. Для выявления причин проблемы часто используется так называемый INI-анализ (нет-есть анализ). Простой пример приведен в табл. 2.6.

В то время как анализ проблем представляет отрицательные аспекты существующей ситуации, анализ целей представляет положительные аспекты желаемой будущей ситуации. Он включает переформулировку проблем в цели. Таким образом, дерево целей может рассматриваться как положительное зеркальное отображение дерева проблем 11 . Пример преобразования проблем в цели показан в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Поскольку большинство сложных проблем по объективным причинам не позволяет надеяться на их полное решение («растворение проблемы»), то из полученных целей необходимо выбрать те, которые приводят к наиболее значимым, но достижимым улучшающим решениям.

Решение о выполнении проекта следует принимать только при достаточно высокой вероятности реализуемости решения проблемы и после оценки возможных рисков. Разумеется, можно пренебречь анализом реализуемости (англ. – Feasibility Study), если речь идет о традиционных решениях. Однако следует иметь в виду, что традиционность должна относиться к рассматриваемому предприятию и его проектной группе. Во всех случаях, когда речь идет о новых или редко используемых решениях проблем, анализ реализуемости рекомендуется проводить. При этом прежде всего следует проверить техническую реализуемость. Затем необходимо проанализировать совместимость с окружающей средой и воздействия на нее, а также экономическую реализуемость.

Реализуемость решения проблемы должна быть доказана, что не всегда возможно с абсолютной надежностью. Это означает, что и в отношении реализуемости почти всегда существует риск проекта. Реализуемость обычно связана с определенными предпосылками. Их следует определить и учесть в дальнейшей работе по проекту. Следует также

102

определить и главные трудности, связанные с выполнением проекта, чтобы их также учесть при его планировании и выполнении.

Для сложных проблем целесообразно придерживаться методики анализа и решения проблем, детально разработанной системными аналитиками [11]. Технология данного анализа предусматривает ряд этапов, причем необходимо иметь в виду, что алгоритм решения каждой конкретной проблемы не является линейным. Возможны возвраты к предыдущим этапам, цикличность. Для большинства проектов последовательность действий может быть следующей:

1.Формулирование и документальная фиксация проблемы.

2.Диагностика проблемы.

Необходимо определить тип проблемы, т.е. выяснить возможность решения проблемы воздействием на самого недовольного субъекта или изменением реальности, которой он недоволен. Возможны и случаи, когда целесообразно сочетание обоих воздействий.

3. Составление списка стейкхолдеров проблемы.

Теоретически он должен быть полным. К сожалению, это невыполнимо, поэтому приходится довольствоваться некоторым набором существенных стейкхолдеров. От того, насколько качественно определены существенные стейкхолдеры, сильно зависит качество анализа проблемы!

4. Определение конфигуратора.

Конфигуратором называют минимальный набор профессиональных языков, позволяющий дать полное описание проблемной ситуации и ее преобразований. Иначе говоря, конфигуратор определяет области знаний, которые могут иметь отношение к проблеме, и соответственно указывает на сторонние источники информации, которые следует привлечь для решения данной проблемы, помимо информации, полученной от стейкхолдеров.

5. Выявление «проблемного месива».

Самым лучшим источником достоверной, точной и полной информации о проблемах стейкхолдеров являются, безусловно, сами стейкхолдеры. Но здесь мы сталкиваемся с проблемой их доступности. Некоторые из них не имеют возможности или желания сотрудничать с аналитиком, некоторые лично недоступны по географическим или политическим причинам. Кроме того, часть стейкхолдеров может быть не лицом, а группой.

Если речь идет о конкретном лице, с которым не удается вступить в контакт, то можно попытаться войти в контакт с ближайшим к нему доступным членом цепочки субъектов и попытаться получить через не-

103

го нужные сведения. Это, конечно, менее надежный источник информации, чем сам стейкхолдер, но другого выхода может и не быть.

Если стейкхолдером является группа людей, то либо привлекают компетентного представителя группы, либо используют методы прикладной социологии и статистики (для выяснения общественного мнения).

После выявления проблемного месива необходимо упорядочить все выявленные проблемы стейкхолдеров с помощью построения иерархического дерева проблем, выявляя тем самым причинно-следственные связи между ними. Если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже, если следствием – уровнем выше, если ни причиной, ни следствием, то помещается на тот же самый уровень.

6.Выявление целевого месива.

Для проектирования вмешательства необходимо знать цели всех стейкхолдеров. Задача аналогична той, которая решалась на предыдущем этапе, только теперь надо выяснять у стейкхолдеров, чего бы они хотели.

Трудность состоит в том, что цели, объявленные стейкхолдером, могут отличаться от его истинных целей. Причин для этого несколько. Например, подмена целей может возникать из-за того, что специалистыпрофессионалы навязывают свое видение мира, подменяя главные цели своими. Нередко стейкхолдеры неспособны выразить свою цель. Серьезную опасность представляет возможное смешение цели и средства (фундаментальной цели и инструментальной цели). Ошибки могут возникать также из-за неполного перечисления целей, как в анекдоте про корректную постановку задачи. Способы обхода упомянутых трудностей подробно разобраны в [11].

Для упорядочения целей полезно построить дерево целей. Нередко оно может быть быстро составлено методом позитивного зеркального отражения негативных формулировок проблем. Дополнительная трудность при этом может возникнуть, когда одна проблема порождает несколько целей.

7.Определение критериев.

Должны быть установлены критерии, с помощью которых можно качественно, количественно и во времени оценить достижение целей стейкхолдеров в результате улучшающего вмешательства.

8.Построение модели проблемной ситуации.

Данная модель необходима для того, чтобы на ней «проиграть» возможные варианты вмешательства, чтобы в дальнейшем не только от-

104

сечь те, которые окажутся не улучшающими, но и выбрать среди улучшающих на основе установленных критериев наиболее улучшающие.

9.Экспериментальное исследование системы.

Этот этап заключается в поиске более детальной и недостающей информации для осуществления генерирования альтернатив. Это могут быть физические эксперименты, моделирование, аналитические исследования.

10. Генерирование альтернатив.

Выработка возможных вариантов решений является творческим процессом. Команда проекта должна выбрать одну или несколько технологий таких процессов из множества предлагаемых в литературе, например, в [39].

11. Выбор альтернативы.

Очевидно, что выбор альтернативы должен производиться совместно с заказчиком проекта (если его еще нет, то с ориентацией на предполагаемого заказчика). Технология выбора альтернатив решений подробно рассматривается в курсе «Разработка управленческих решений».

Когда альтернатива выбрана и имеется заказчик, может быть разработан и осуществлен проект реализации выбранной альтернативы в соответствии с техническими требованиями заказчика. Если конкретного заказчика нет, то выбранная альтернатива может рассматриваться как идея, которая может быть оформлена в виде заявки на грант, пакета предложений и т.п.

2.3.4. Принятие решения о проектировании

Подход к проблеме имеет существенное значение для принятия решения о начале проекта, его организации и планирования. Однако само это решение на стадии подготовки проекта еще не может быть принято, поскольку к этому моменту не ясны потребности в ресурсах. Поэтому решение о проектировании проходит две стадии:

1.Решение о подходе к проблеме.

Необходимо определиться с тем, как будет решаться проблема. При этом могут быть рассмотрены различные альтернативы:

выполнить планирование проекта, чтобы затем, возможно, приступить к его выполнению;

найти решения проблемы путем импровизации;

решать проблему в рабочем порядке с помощью существующих служб организации;

105

не решать проблему, поскольку, например, она не имеет решения или затраты на ее решение превышают вред от нее.

2.Выбор альтернативы.

Если все-таки идею выполнения проекта не отбрасывают, то должно быть принято решение, для какого или каких путей решений проблемы будет проводиться проектирование. Если выбран только один из альтернативных путей решения проблемы, то тем самым уже принято одно из важнейших проектных решений. Поэтому подходить к выбору альтернативы необходимо весьма обстоятельно.

Если принимается решение выполнять планирование для двух или более альтернативных путей решения проблемы, то важнейшее решение о способе ее решения отодвигается и должно быть принято на более поздней стадии.

Решение о выполнении проекта в связи с его важностью нельзя принимать интуитивно. Оно должно базироваться на основательном фундаменте данных, например на экономических расчетах. Кроме того, целесообразно использовать известные формальные методы принятия решений.

Утверждением задания на проект одновременно выражается готовность выделить для его реализации соответствующие ресурсы. В случае внутреннего проекта – это ресурсы предприятия. Так как производственные ресурсы всегда ограничены, то за их получение конкурируют различные идеи. Утверждение задания на проект расставляет и соответствующие приоритеты. Подписание задания на проектирование обычно подразумевает согласование:

цели проекта,

полезного выхода проекта,

срока выполнения проекта,

основных промежуточных этапов и их результатов,

показателей / критериев успеха проекта, т.е. количественных и качественных параметров,

вида и порядка отчетности,

требований к проектной документации,

бюджета проекта,

обеспечения проекта человеческими и материальными ресурсами,

граничных условий,

прав и полномочий руководителя проекта.

106

2.4. Некоторые особенности подготовки и выполнения международных проектов

Глобализация экономики привела к резкому росту разнообразных международных проектов, которые пересекают границы между странами. В составе команд таких проектов могут быть люди из одной, двух или более стран. Межкультурные различия для таких проектов могут оказаться одним из главных факторов, определяющих их успех или провал. Международные проекты по своей природе требуют высокой степени осведомленности, чувствительности и щепетильности. Только это может обеспечить установление доверия, которое является основным залогом успеха международных связей. То, что кажется вполне допустимым в «домашнем» проекте, может быть совершенно неприемлемым, когда пересекаются государственные границы. Важно понимать, что не каждая организация и не каждый индивидуум готовы к работе в международном пространстве. Это требует определенных знаний и навыков, политического понимания, а также незаурядных коммуникативных способностей, чтобы преодолевать барьеры, связанные как непосредственно с границами между странами, так и с культурными различиями.

Прежде всего, необходимо учитывать различия в движущих факторах трех групп стран. Первая группа стран, к которым относятся США, Канада, Австралия, Новая Зеландия, Япония и продвинутые страны Западной Европы, руководствуется идеей непрерывного совершенствования технологического развития. Страны второго мира стремятся догнать первую группу стран с учетом своих ограничений. Страны третьего мира пытаются модернизировать или создать свою инфраструктуру, чтобы добиться нормального уровня жизни. Это означает, что управление проектами в этих трех группах стран должно использовать разные подходы с учетом различных нужд и природы проектов.

Во многих странах руководители международных проектов должны координировать распределение ограниченных ресурсов между правительственными органами. Для этого необходимо очень тщательно исследовать и понять планы развития страны. Без этого трудно создать хороший план проекта. Трудности могут также возникнуть в поддержании соответствующего уровня контроля изменений, поскольку неадекватные доклады о результатах работ часто связаны со стремлением «сохранить лицо» и в некоторых культурах рассматриваются как вполне нормальное явление.

Определение предметной области проекта может сильно пострадать, если руководитель проекта не сумеет учесть местные ограничения,

107

которые могут быть гораздо более жесткими, чем собственно ограничения проекта. Стратегический план и описание продукта могут быть плохими или неправильно понятыми. Реализуемость проекта может быть переоценена. Анализ экономической выгоды от проекта, если он вообще проводится, может быть неточным или неправильно понятым. Возможная разница в системах бухгалтерского учета может привести к неверным оценкам издержек проекта. Языковые барьеры существенно затрудняют точную формулировку даже технических требований. В результате обычно требуется целый ряд итераций для обеспечения идентичности этого основополагающего документа на разных языках. Местные инструкции, организационные процедуры для руководителя проекта из другой страны могут быть очень тяжелым барьером. Особые трудности могут возникнуть, если принимающая сторона не согласна с методологией управления проектом и особенно если она ставит нереалистичные цели.

Временной план проекта неизбежно приходится удлинять, поскольку продолжительность многих работ подвержена влиянию целого ряда факторов, действие которых трудно предсказать заранее. Это может быть позднее поступление или повреждение требуемых для проекта товаров или услуг в связи с плохой инфраструктурой. Качество товаров может быть неизвестным. Местные обычаи, каникулы, религиозные верования, выходные и праздничные дни могут свести на нет все попытки точного определения продолжительности отдельных работ. Таможенные формальности могут оказаться не только сложными, но на практике даже не соответствующими законодательству данной страны. Реализация законных прав, например при нарушении контракта со стороны заказчика, может оказаться практически невозможной.

Целевые установки, которые для европейцев или американцев считаются само собою разумеющимися – оптимизация дохода, минимизация издержек и максимизация прибыли, – в международном проектном менеджменте могут оказаться неподходящими и могут быть заменены на статус, стабильность, консенсус и т.п. [13].

Наиболее важным фактором достижения успеха в управлении международными проектами является наличие квалифицированного персонала. Руководитель проекта должен рассматривать рабочую силу как один из наиболее ценных ресурсов, понимать и уважать социальные и культурные ценности. Он должен также понимать политический климат страны и роль правительства в частном бизнесе.

108

H. Kerzner [13] следующим образом формулирует основные ключевые элементы, которыми должен овладеть и которые должен использовать руководитель международного проекта:

осознание и понимание разницы между первым, вторым и третьим миром;

получение информации и помощи от различных профессиональных организаций по управлению проектами относительно приемлемой практики управления проектами в определенной стране;

использование стандартов по управлению проектами (PMBoK) для обеспечения общего языка, способного преодолеть некоторые барьеры проекта;

проверка допущений, принятых в связи с культурными различиями;

понимание культурных различий в восприятии времени и срочности;

изучение инфраструктуры страны, чтобы избежать «сюрпризов» с логистикой;

достижение договоренности о понимании приемлемого уровня риска;

готовность и желание понимать культурное многообразие при работе с людьми;

предоставление принимающей стороне возможности для обсуждений, необходимых для установления доверия в отношениях.

109

Вопросы для самопроверки

1.В чем состоят основные различия в подготовке проектов, в основе которых лежит заказ, идея и проблема?

2.Почему заказчик не всегда способен грамотно сформулировать требования к проекту? Что при этом должен делать исполнитель проекта?

3.Кто готовит проектное задание и каково его основное содержание?

4.Может ли бизнес-план быть обоснованием идеи проекта?

5.В чем состоят основные особенности подготовки и выполнения международных проектов?

6.Назовите основные этапы логико-структурного подхода к разработке проектов.

7.В чем состоят основные проблемы подготовки инвестиционных и инновационных проектов?

8.Дайте определение проблемной ситуации и проблемы.

9.Что можно сделать для решения проблемы, не изменяя реальности?

10.Почему трудно распознавать проблемы?

11.Каковы основные причины возникновения проблем?

12.Назовите основные методы выявления проблем.

13.Должны ли совпадать границы проблемы и границы проекта?

14.Каковы основные этапы и составляющие анализа проблемы?

15.Каков состав основных стадий решения о выполнении проекта?

110