Лекция 3

Тема: Основные стратегии ведения переговоров

План

1. Мягкий, жесткий, принципиальный подходы к ведению переговоров Р. Фишер, У. Юрии.

2. Специфика стратегии агрессивного и пассивного манипулирования, партнерский подход.

Литература

1. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. – М., 1996.

2. Прокофьева Н.И. Психологические аспекты ведения переговоров. – М.: ГроссМедиа,

2005. –128 с.

3. Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию или переговоры без поражения. – М.,1990.

1.Мягкий, жесткий, принципиальный подходы к ведению переговоров

Опыт цивилизованного ведения переговоров насчитывает более 7 тысяч лет, — уже в древних мифах в образах богов мирного договора и справедливости раскрывается идея о возможности и необходимости разрешения противоречий с опорой на стремление к согласию, миру, дружественности и гармонии Например, имя индоиранского бога мирного договора Митры буквально переводится как «друг» и понимается как другой участник договора. Задолго до появления современных законов и правовых процедур люди воевали, но уже тогда стремились к согласию, изобретая различные способы посредничества и заключения мирных договоров. Видимо изначально человек является существом миролюбивым, и простая демонстрация и применение силы даже для древних людей, о жизни которых мы узнаем из преданий, дошедших до нас через глубину веков, были неприемлемыми и осознавались как малоэффективные.

Однако и по сей день существует два крайних варианта ведения переговоров, которыми часто пользуются неопытные переговорщики. Оба этих варианта являются позиционными, поскольку базируются на заранее определенном принципе, позиции, которую участники не хотят покидать. Выразить суть этой позиции можно девизом «Один из нас проиграл — другой выиграл».

1.1. Жесткий подход к ведению переговоров

В жестком подходе участники опираются на предположение, что переговорщики противоположной стороны — противники, с которыми нужно бороться и которых обязательно нужно победить. Достичь победы можно, двигаясь жестким курсом и требуя уступок. В условиях таких «военных действий» стороны не доверяют друг другу, всюду видят подвох, стараются уличить противника во лжи, угрожают, выведывают информацию и стремятся в свою очередь перехитрить. Переговоры больше похожи на войну, участники настроены на силовые действия по отношению друг к другу: во что бы то ни стало противник должен быть побежден, а если потребуется — унижен, раздавлен, уничтожен.

Выходя с жестких переговоров «победители» издают победное «Мы их сделали!». Этот стиль, увы, часто применяется в торговых переговорах, где к противоположной стороне относятся как к непримиримому врагу, не считаются с чувствами людей, участвующих в переговорах, не уважают устоев организации, представителями которой они являются, считают их интересы неправомочными.

Одна крупная кампания проводит тендер между консультантами на право проведения корпоративного обучения сотрудников своего отдела сбыта. Менеджер по персоналу Татьяна, которая участвовала в переговорах, рассказывала о том, как она наблюдала за действиями представителей различных консалтинговых компаний, предоставляющих свои услуги. Мужчина и женщина, которые пришли на переговоры представлять интересы одной компании, следовать агрессивной стратегии ведения переговоров. Они много говорили, доводы их были неоспоримыми, они не давали контрагенту времени для выражения его точки зрения, описывали ужасающие последствия для компании-заказчика и лично для Татьяны в случае отказа от их предложений, жестко настаивали т сроках, суммах, темах и определенном месте проведения обучающих занятий. Кроме того, от использовали любой удобный момент, чтобы подать друг другу тайные» знаки о том, как, на их взгляд, хорошо они ее «сделали. «Было такое впечатление, что от считают меня глупенькой девочкой, которую можно легко обмануть, обдурить, убедить в чем угодно, которая проглотит любые предложения. Опуская глаза, периферическим зрением я видела, как они перемигиваются и совершают разнообразные «ужимки и прыжки», чтобы удостоверить друг друга в там, что территория осваивается», и скоро они обязательно получат заказ. Это выглядело настолько глупо и некрасиво, что заставляло меня постоянно задаваться вопросом — чему же от смогут научить наших продавцов?.. Решение об отказе от сотрудничества с этой компанией я приняла еще до завершения переговоров».

Можно сказать, что участники жестких переговоров используют подростковый способ взаимодействия с миром. Здесь и максимализм, и желание бороться со всем и вся, и обида на то, что мир не таков, как хотелось бы, и желание установить свои законы его существования для того, чтобы сделать его менее пугающим. В основе такого поведения лежит неуверенность в себе: страх поражения, сомнение в ценности собственных позиций, неэффективности своих и опасности предлагаемых «врагом» вариантов решения проблем.

На войне как на войне. В результате на ровном месте, когда ничто, казалось бы, не предвещает беды, разгорается конфликт. Неприятными последствиями такого поведения становится ощущение несправедливости и обиды у противоположной стороны в случае ее проигрыша и стремление непременно взять реванш в будущем, отомстить теми способами, которые остались в арсенале.

Для победителя же участие в переговорах жесткого типа является серьезным эмоциональным испытанием. Вне зависимости от победы или поражения, эти люди затрачивают неоправданно большое количество энергии. После проведенных жестких переговоров они чувствуют себя опустошенными морально и физически, — ведь радость победы проходит очень быстро (человек не может долго находиться в состоянии эмоционального возбуждения), а война не закончена, и от противника можно ожидать новых подвохов. Такие «героические» переговорщики сами вводят себя в состояние постоянного стресса, ведь удовлетворение от победы неадекватно затраченным усилиям.

Однако существуют ситуации, в которых без жесткого подхода к переговорам не обойтись. Они возникают тогда, когда у одной стороны имеется явное преимущество перед другой, при этом сторона, обладающая более сильными позициями, не заинтересована в переговорах и готова прекратить их в любой момент. Например, представьте себе ситуацию, в которой вам предлагают то, что вам не нужно, или у вас имеется большой выбор вариантов решения проблемы.

Когда речь идет о столкновении жизненно-важных ценностей, лежащих в основе принципиальных позиций сторон, переговоры зачастую проходят по более жесткому сценарию. Все чаще такими ценностями для организаций становятся репутация и позитивный имидж.

Например, «Кампания А* обращается к своему поставщику «Предприятию В» с жестким требованием сделать публичное заявление через средства массовой информации о поставке некачественной продукции. Это необходимо для того, чтобы виновник («Предприятие В») публично взял на себя ответственность за случившийся неприятный инцидент, е который попала «Кампания А» в связи с закупкой бракованной партии товара. В случае отказа «Кампания А* объявляет «Предприятию В» войну, угрожает обидчику черным пиаром и созданием предпосылок для окончательного крушения репутации «Предприятия В».