1.3 Методичні підходи до визначення конкурентної позиції аграрних підприємств на світовому ринку

Метод аналізу

Показники аналізу

Змінні, що використовуються

при аналізі

Принцип побудови

Переваги

Недоліки

Доцільність

застосування методу на вітчизняних підприємствах

А

1

2

3

4

5

6

Модель БКГ

Темп зростання ринку;

Відносна ринкова частка

Обсяг продаж;

Питомі витрати

Матриця 2*2

Простота використання дає можливість визначити стратегії подальшого розвитку підприємства

Мала кількість ана-лізованих факторів;

Не робиться аналіз причини явища;

Побудова відбува-ється на не чіткому визначенні частки ринку;

Змінні не кращим способом характеризують діяльність підприємства

Доцільна для аналізу стратегічних господар сяких одиниць у рамках підприємства, однак ускладнено визначення частки ринку

Модель

М.Пор-

тера

Структура й динаміка діючих ко-нкурентів;

Потенційні конкуренти;

Тиск това-рів-замін-ників;

Положення поста-чальників у галузі;

Положення споживачів у галузі

Рентабельність ви-робницт-ва;

Ринкова частка;

Порівня-льний аналіз;

Осі коор-динат;

Матриця 2*2

Дає можли-вість визна-чити вплив зовнішніх сил на конкуренцію;

Різноманіття змінних для здійснення аналізу

Необхідні для проведення аналізу кваліфіковані кадри зі спеціальною підготовкою;

Можуть виникнути труднощі зі збиранням даних

Застосування можливе й необхідне

метод «Мак-Кінзі»

Привабливість ринку

Конкурен-тоспромо-жність фірми

6 змінних приваб-дивості ринку;

9 змінних відносної переваги фірми на ринку

Оцінки експертів;

Матриця 3*3

Порнівняно з БКГ пропо-нує більш де-тальний ана-ліз. Дає мож-ливість виз-начити стра-тегічне поло-ження фірми;

Пропонує стратегічні альтернативи розвитку під-приємства;

Високі вимо-ги до компе-тенції експертів

Розбивка осей мат-риці спірна;

Втрачається значен-ня певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок;

Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі

Застосуван-ня недоцільне через можливі похибки при виконанні і невизначе-ності результатів

Модель

Shell/

DPM

Конкурентна позиція фірми;

Привабли-вість галу-зі, перспе-ктивність

13 змін-них, що характе-ризують конкуре-нтоздат-ність фір-ми;

13 зм., що характер-ть прива-бливість галузі

Оцінки експертів;

Матриця 3*3

Ефективна в рамках капі-таломістких галузей про-мисловості;

Поєднує якісні показ-ники в єдину параметрич-ну систему;

Велика кіль-кість змінних дозволяє зро-бити глибо-кий і систем-ний аналіз факторів

Важко вибрати з великого набору змінних найбільш значимі;

Важко оцінити, які зі змінних найбільш значимі;

Проведення аналізу потребує багато часу і високої ком-петенції експертів;

Присвоювання пи-томої ваги змінним при конструюванні шкал матриці дуже ускладнено

Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим

Метод

LOTS

Існуюче положення фірми;

Стратегії діяльності;

Довгострокові цілі;

Кадровий потенціал;

Плани ро-звитку;

Організа-уія менед-жменту

Індивідуально вибираю-ться змін-ні по ко-жному фактору

Тест-таб-лиця вла-сного пі-дприємства і осно-вних кон-курентів

Проводиться багатофакто-рний аналіз, що враховує всі аспекти господарсь-кої діяльнос-ті

Труднощі зі збиран-ням даних для про-ведення аналізу;

Не оцінюється дія-льність підприємств за основними еле-ментами маркетингу

Застосування можливе

Модель

PIMS

5 груп факторів:

Привабли-вість рин-кових умов;

Чинність конкурентних позицій;

Ефективність вико-ристання інвестицій

Викорис-тання бюджету;

Поточні зміни в положенні на ринку

37 страте-гічних та ситуацій-них змінних

Рівняння множин-ної регре-сії, що пов’язують змінні з величи-ною при-бутковос-ті й здат-ністю фірми ге-нерувати готівку

Дозволяє ви-значити, які стратегії вар-то застосову-вати в конку-рентних рин-кових умовах

Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того, що від-бувається в довгостроковій і коротко-строковій пе-рспективах при проведе-нні певних стратегічних змін;

Широке коло показників

Результати мають орієнтований характер;

Складність аналізу робить його недос-тупним для широко-го кола користувач-чів методики;

Необхідна велика база даних, одержа-ння яких досить проблематичне

Через перерахованя недоліки й обмеження не уявляється можливим

Ситуа-ційний (SWOT) аналіз

Внутрішнє середови-ще перед прийняттям:

Маркетинг

Фінанси

Виробницт-во

Організація й кадри

По кож-ному фак-тору виз-начають-ся показ-ники в ін- дивідуа-льному порядку

Матриця можливо-сті загро-зи, сильні/ слабкі сторони;

Таблиця профілю середови-ща

Дає можли-вість зіста-вити прогно-зи ф можли-вості ринку із сильними й слабкими сторонами підприємства

Допускає ви-роблення стратегій діяльності

Недостатньо вразо-вуються фактори зовнішнього сере-довища;

Для аналізу навко-лишнього середо-вища необхідне складання окремої профільної таблиці;

Потребує значного часу й висококвалі-фікованого кадрово-го потенціалу

Застосування необхідне

Метод експертного оціню-вання

Продукт;

Ціна;

Канали збуту;

Просування продукту на ринку

По кож-ному фак-тору ви-бирають-ся свої змінні

Проводи-ться оці-нювання експертів у певно-му діапа-зоні, під-сумовую-ться оцін-ки, порів-нюються

Дає можливі-сть оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність

Піддаються оцінці лише елементи маркетингу;

Відсутність страте-гічних рішень і ре-комендацій;

Не враховується ко-н’юктура ринку й галузева структура

Застосування

можливе

Модель Хофера/Шенделя

Стадії роз-витку ринку (ЖЦ);

Ефектив-ність щодо конкурентів

15 змінних сильних сторін підприємства;

6 змінних що харак-теризу-ють стадії ЖЦ

Матриця 5*3

Дає можли-вість визначи ти бізнес-стратегію

Пристосування в основному для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів бізнесу

Не доцільне

Фінан-сово-еконо-мічний метод

Виділяю-ться різні групи пока-зників:

-ліквідність п-ва

-управління активами

-управління за боргова-ністю п-ва

-рентабель-ність п-ва

Вибира-ються ко-ефіцієнти по кожній групі по-казників

Розраху-нок кое-фіцієнтів по під-приємст-вах-кон-курентах;

Порівня-льний аналіз і аналіз у динаміці

Дається об’є-ктивна й пов-на оцінка си-льних і слабких сто-рін п-ва;

Складання ринкового рейтингу;

Простота й доступність у виконанні

Не враховуються елементи комплексу маркетингу;

Залишається без уваги менеджмент підприємства

Застосування можливе й необхідне

Метод карту-вання страте-гічних груп

Вибираються на розсуд дослідника

Ціна/якість; Розмах діяльно-сті;

Міра вер-тикальної інтеграції

Ширина товарної номенкла

тури

Вісь корди-нат

Пророкує ко-нкурентні позиції п-ва (сприятлива, нейтральна, згубна)

В одержуваних результатах велика частка імовірнісно-го характеру;

Громіздкість дослід-ження

Застосування можливе