Психология управления / литература / Кабаченко Т.С. - Психология управления
.pdfгрупп задач, решение которых обеспечивает создание системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персонала. Это, в свою очередь, позволяет уточнить требования к навыкам руководителя, введя в
число важных не общие, а достаточно дифференцированные требования, отражающие владение определенными приемами, такими как приемы воздействия на состояние отдельных людей и групп, приемы воздействия на групповые нормы и т.д.
9.8. Стратегии управленческого взаимодействия
Как на уровне целеполагания, так и последующей реализации групповых целей (при принятии решений, организации группы, осуществлении контроля и стимулировании активности, установлении обратной связи и отношений с подчиненными), взаимодействующие стороны могут либо достичь согласия, либо нет. В зависимости от этого определяются и стратегии последующего взаимодействия. Так, они могут быть направлены на:
1)содействие как действенная помощь другим, активное способствование достижению общей цели;
2)противодействие, совершение несогласованных с другими действий, идущих вопреки действиям других членов совместной деятельности;
3)уклонение от взаимодействия, даже в том случае, когда обстоятельства этого требуют.
При диадическом взаимодействии эти стратегии реализуются следующим образом:
1)сотрудничество, когда оба партнера содействуют друг другу в решении общих задач;
2)противоборство, когда партнеры противодействуют друг другу и препятствуют достижению индивидуальных целей в рамках совместной деятельности;
3)уклонение от взаимодействия, когда оба участника избегают активного взаимодействия;
201
4)однонаправленное содействие, когда один из участников оказывает содействие партнеру на фоне его уклоненияотвзаимодействия;
5)однонаправленное противодействие, когда один из участников оказывает противодействие партнеру на фонеегоуклоненияотвзаимодействия;
6)контрастное взаимодействие, когда один из участников старается способствовать успеху другого, а другой прибегает к активному противодействию первому, подчас маскируя свои действия тем или иным способом;
7)компромиссное взаимодействие, сочетающее в себе элементыназванныхвышетактик[75].
Понятно, что все эти тактики могут реализоваться и в структуре управленческого взаимодействия между различными субъектами: коллективными и индивидуальными. Они могут входить как в структуру деятельности по целеполаганию, так и в ее исполнительские компоненты, быть внешне иливнутреннеориентированными.
Особый интерес у исследователей представляют ситуациипротиводействиямеждуруководителемиподчиненными. Исследовался один из достаточно распространенных видов этой тактики - отказ исполнителей от выполнения распоряженияруководителей. Под отказомисполнителейС.А. Ширяев понимал открытое выражение исполнителем своего несогласия с руководителем, неисполнение его распоряжений
[25].
В каких же случаях возникают отказы и в чем их причины? Для ответа на эти вопросы необходимо проанализировать совокупность реально существующих обязанностей исполнителей. Их можно классифицировать следующим образом:
1)должные, которые предполагают выполнение основных видов деятельности с представлением оговоренноговдолжностныхинструкцияхрезультата;
2)возможные, которые возникают в случае непредвиденныхобстоятельствпроизводства;
202
3)дополнительные, связанные с выполнением заданий, обусловленных традициями, нормами, требованиями коллектива, общественнымипоручениями.
Одну и ту же обязанность исполнитель может расцениватькаквозможную, аруководителькакдолжную. Именно это становится основой для отказов исполнителей. Отказы возникают в тех случаях, когда исполнители оценивают свои обязанности как необязательные. Причины отказов на уровне первичного звена управления могут быть связаны с несовершенством нормативной базы производственной деятельности (несовершенные должностные инструкции), несогласием исполнителей сзадачами, которыевыдвигаются руководителем, способами достижения цели, условиями организациидеятельности, желанием побудить руководителей кболее обдуманным указаниям, невыполнимостью распоряжений, при нарушении руководителем существующих в коллективе норм, при применении руководителем неадекватных методов воздействия, при отсутствии у руководителя навыков командования, при антипатии к руководителю, при низкой оплате за работу, на фоне некоторых индивидуальных особенностейисполнителей, в частности, на фоне конформного поведения, при сверхнормативном отношении исполнителей к своим обязанностям, при желании получить дополнительные блага.
Причины отказов при взаимодействии между различными уровнями управления носят несколько иной характер, в частности, когда нижестоящий руководитель имеет свои предложения относительно достижения целей, а также в случае несогласия со способом воздействия вышестоящего руководителя(приказвместо просьбы).
Отказы исполнителей всегда представляют определенную проблему с точки зрения выбора тактики последующих действий руководителя по преодолению сопротивления. У руководителя имеется не такой уж широкий спектр возможных методов: методы неформальной организации, психологические методы воз-
203
действия и методы административного принуждения. Две последние категории методов могут быть либо адекватными с правовой точки зрения, либо не вполне адекватными, реализоваться сумбурно или достаточно целенаправленно. А.С. Ширяев выделил ' следующие классы методов воздействия, используемых в случае отказов исполнителей руководителями первичного и среднего звена управления: 1) правомерные и целенаправленные; 2) правомерные и нецеленаправленные; 3) неправомерные и целенаправленные; 4) неправомерные и нецеленаправленные. Оказалось, что используемые в случаях отказов методы воздействия отличаются в зависимостиотстатусныххарактеристиксубъектоввзаимодействия: начальники цехов более склонны использовать неправомерные методы воздействия; тактика мастеров более разнообразна, чем тактика начальников цехов. Используемые методы воздействия связаны со стилем деятельности: руководители, характеризующиеся коллегиальным стилем управления, в отличие от тех, кто реализует директивный стиль, склонны учитывать такую характеристику исполнителей, как управляемость, стремятся предугадывать возможные отказы и возможные реакции групп и исполнителей на свои распоряжения. Они еще до принятия решения стараются егообсудитьс исполнителями. Исполнители, имеющие право обсуждать решение руководителей, реже отказываются от исполнения их распоряжений, так как они имеют возможность высказать свое несогласие уже после исполнения. Руководители директивного стиля в случаях отказов предпочитают жесткую тактикувотношенииисполнителейвназидание другим.
Учет уровня управляемости исполнителей наиболее эффективен на низшем уровне управления при решении вопроса о возможных обязанностях исполнителей. Предвосхищение результатов воздействия, как условие профилактики противодействия, эффективно при обсуждении должностных обязанностей исполнителей на уровне вторичного звена управления — исполнителей. На всех уровнях управления кроме пер-
204
вичного (начальник цеха - рабочие) для профилактики отказов оказывается эффективным изучение предложений участников взаимодействия еще до принятия решения в отношении дополнительных обязанностей. При обсуждении дополнительных обязанностей на бригадном уровне оказываетсяцелесообразнымобсуждение результатов исполнения.
Вместе стем, проблемаотказа исполнителей от выполненияраспоряженийможетрассматриваться ивболееглубоком психологическом контексте. Из опыта каждый знает, сколь различна реакция разных людей на отказ во взаимодействии: для одних это выступает свидетельством самостоятельности мышления исполнителей, а для других - сигналом его недисциплинированности, неуступчивости. Тип реакции на отказ связан, помнениюВ.В. Скворцова[205], сориентацией руководителялибонакомандныеметодыуправления, либона так называемое рефлексивное управление. Командное управление ориентировано на организацию деятельности преимущественно исполнительского характера с ограничением инициативы подчиненных. Кроме того, для этого типа ориентации характерна установка на жесткий контроль, нетактичность, частое использование наказаний. Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решениеоспособахдействий; контрольможетбытьдостаточно систематичным, но без излишней придирчивости, также характерно преимущественное использование позитивных стимулов.
Основным психологическим механизмом, определяющим предпочитаемый тип управления, выступают процессы целеполагания руководителя. Так, руководительможет быть ориентирован на жесткое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклонения реальных результатов исполнения от предусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации - ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цельнестолькожесткое следование распоряжению, сколько наиболее
205
полное разрешение проблемы. Если однозначное следование распоряжению препятствует этому, то допустимы иные, не предписанные им действия. Ориентация на проблему свойственна руководителям, стремящимся к результатам, качественно превышающим уровень подготовленного решения. В.В. Скворцовым высказано предположение, что руководители, ориентированные «на решения», в большей степени тяготеют к командному управлению, а ориентированные «на проблему» - к рефлексивному. Соответственно и отказывающийся от исполнения подчиненный воспринимается в том и в другом случае либо как «удобный» или «более предпочитаемый», либо как «неудобный» или «менее предпочитаемый».
Таким образом, наполнение руководителями содержанием качеств исполнительности и инициативности обусловлено их собственной ориентацией на те или иные управленческие цели. Методы же взаимодействия с подчиненными зависят от того, к какому типу — «удобным» или «неудобным» — они относятся. Руководители с ориентацией на решение предпочитают сотрудничать с «уступчивыми» подчиненными и, в меньшей степени, с «независимыми» работниками. Напротив, руководители с ориентацией на проблему к более предпочитаемым относят «независимого» подчиненного, способного проявить несогласие и предложить лучшее решение проблемы. «Уступчивый» же относится ими к «менее предпочитаемым». В свою очередь, отнесение работника к одному из типов влияет на оценку его деловых качеств. Их уровень у «более предпочитаемого» завышается, а у «менее предпочитаемого» занижается. Отнесение работника к типу «менее предпочитаемый» приводит к появлению в методах организации его деятельности элементов принуждения: повышается требовательность, усиливается контроль, применяются негативные санкции. Руководители, предпочитающие «уступчивых» подчиненных, принуждение чаще используют по отношению к «независимым». Руководители, предпочитающие«незави-
206
симых», принуждение в основном используют по отношению к «уступчивым».
Рассмотренные исследования В.В. Скворцова позволяют более глубоко понять психологические механизмы, обуславливающие содержание и методы управленческого взаимодействия в ситуации отказа исполнителей от выполнения распоряжения руководителя, а также особенности конфликтов, возникающих подчас между руководителем и «неудобным» подчиненным. Подробнее проблема управленческого взаимодействия в ситуации конфликта будет обсуждаться в специальном разделе.
Обратимся к еще одному типу поведения в условиях противостояния между руководителями и подчиненными. Речь идет о манипулятивных стратегиях. Под манипуляцией в психологии воздействия понимают скрытое воздействие, преследующее односторонние интересы. Основная характеристика этого типа воздействия - подмена активной стороной целей коммуникации. В первой части пособия мы уже приводили примеры использования манипулятивных технологий, в частности, на основе использования функции контроля. В этом случае контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, т.е. на подчиненного. Контроль используется как средство формирования неоптимального функционального состояния, в частности, повышенной тревожности в целях актуализации потребности в безопасности, статусных потребностей. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции.
Выше мы уже указывали на возможность использования партиципации (привлечение рядовых членов организации к принятию решений) в манипулятивных целях, когда истинное участие в процессе принятия решения подменяется его имитацией. Не менее известно использование самокритики в целях создания у
207
партнеров по взаимодействию «иллюзии заинтересованности руководства в тех проблемах, которые волнуют критически настроенных членов организации» [194, с. 235]. Истинная цель этой коммуникации - снижение противостояния между управляющейиуправляемойсистемами.
Использование манипулятивных технологий в управлении имеет глубокую историю и осуществляется в тех случаях, когда насилие по отношению к противостоящей стороне или реализация в отношении нее властных полномочий впрямую невозможны. Часто это бывает из-за противоречия истинных целей, достигаемых посредством этого рода коммуникации, декларируемым в организации принципам, моральным нормам и т.д. Реализация этих же целей в иного рода коммуникации либо невозможна по правовым соображениям, либо чревата усилением противостояния между управляющей и управляемой системами. Следует отметить, что во взаимодействии манипулятивные технологии используются не только между различными по статусу членами организации в направлении «сверху вниз», но и «снизу вверх», а также по горизонтали. Они представляют собойкосвенныеметоды в структуре управленческого взаимодействия, когда одна из сторон приобретает определенные дополнительные преимущества не за счет открытого обоснования необходимости некоторых шагов, а за счет многократной «подстановки» во взаимодействии скрытых целей вместо декларируемых и порождения эффектов, опосредованно приводящих систему в требуемое состояние. Манипуляция может осуществляться как в структуре формальной системы отношений (примером можетслужитьпарти-ципация), так и во внеформальной или неформальной подсистемах. В силу их взаимосвязи общий эффект может быть достигнут, таким образом, различными путями. Об этом мы подробнее писали в первой части пособия, рассматривая свойство эквифинальности, характерное дляоткрытыхсистемвысокогоуровнясложности, таких, как организация.
208
С тем, чтобы продемонстрировать глубокие исторические корни манипулятивных технологий, используемых
вуправлении, обратимся кизвестному средневековому китайскомуисточнику«СуньУкун— Царьобезьян», гдеданочень яркий пример технологии, которая в современном управлении носит название «кооптация» и заключается в наделении активного и достаточно опасного оппонента формальными властными полномочиями. (Современная практика кооптации освещена в [194, с. 235].) Приведем отрывки из указанного литературного источника, в которых описывается ситуация, предполагающая применение Заоблачным владыкой
вотношении Сунь Укуна, Царя обезьян, санкций в связи с поступившими жалобами от других героев этой истории. Так, один из них письменно доносил: «Ао Гуан, слуга Ваш покорный, малый дракон из Восточного моря,... сообщает Заоблачному владыке, государю Великого Неба. На горе цветов и плодов рожденный, в пещере Водной завесы живущий, Сунь Укун, всемогущий колдун и волшебник, оскорблял и мучил малых драконов, водворялся силой в водных покоях, применял принуждение, ...злобствовал яро, насмешничал нагло...» По поводу этих жалоб Дух Золотой звезды, советник Владыки, обратился к нему с такими словами: «...Явите же милосердие. Позовите ее на Небо, назначьте на должность и занесите в списки слуг Вашего Величества». В связи с этим было выстроено Управление Великого мудреца, где учреждались два департамента: «Департамент тишины и покоя» и«Департаментумиротворениядухов» [247, с. 45—46, с. 56].
Здесь мы видим, что санкции, обострившие бы еще более ситуацию, были заменены кооптацией. Предполагается, что веерезультате кооптированныйсубъект приобщается к ценностям управляющей системы и становится менее опасен как оппозиционер, и, более того, возникает возможность использовать его лидерский потенциал в целях формальной подсистемы. Кооптация встроена в реализацию руководителем организации как основной функции управления. Однако контрольиорганизациянеисчерпываютвозможности
209
использования манипуляции в рамках формальной системы взаимоотношений. Очень интересен случай сращения манипуляции и функции регуляции в примере, который метафорически можно было бы обозначить следующим образом: «Как трех богатырей убить двумя персиками». В этом варианте манипуляции истинная цель — порождение конфликта
вцелях ослабления оппозиции. Для этого несколько сильных и достойных оппонентов ставятся в ситуацию, в которой им делегировано право самим распределять имеющееся в ограниченном количестве поощрение (материальные блага, звания, посты и т.д.), что часто приводит к возникновению между ними конфликта, который не только ослабляет оппозицию в целом, взрывая ее изнутри, но и вытесняет противостояние с управляющей системой с первого плана, за счет высокой актуальности нового конфликта. Подробнее о подобного рода манипуляции можно прочесть в исследовании Харро фон Зенгер «Стратагемы» в разделе, посвященном третьей стратагеме [242, с. 57].
Следуетотметить, чтоманипулятивныестратегии, реализуемые к тому же в сочетании со средствами и приемами, образующими систему внеформального поведения, становятся основой специфического стиля, получившего название в честь Никколо Маккиавелли (264, 265, 274). Существовали попытки исследовать личностные характеристики лиц, склонных его демонстрировать. Оказалось, что их основная особенность состоит в слабой эмоциональной вовлеченности
впроблемы других, умение быстро ориентироваться в ситуации и не чувствовать себя связанными моральными нормами. Было выявлено, что к таким людям положительно относятся, как к союзникам. |Вместе с тем, как чрезмерная выраженность в стиле деятельности элементов маккиавеллизма, так и их незначительная представленность снижают эффективностьвзаимодействия[265].
Таким образом, управленческое взаимодействие реализуется посредством разнообразных стратегий, начиная с сотрудничества и поддержки партнеров по взаимодействию вплотьдопротивостоянияипротиво-
210