- •1. Менеджмент и лидерство
- •1.1.2. Сущность предпринимательства.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •1.2. Деловая активность
- •1.2.1. Необходимость концепции деловой активности.
- •1.2.2. Миссия.
- •1.2.3. Цели.
- •1.2.4. Концепция деловой активности.
- •1.2.5. Ответственность.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •1.3. Основы проектирования организации
- •1.3.2. Содержание организационной деятельности.
- •1.3.5. Виды полномочий.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •2. Теоретические основы лидерства
- •2.1. Введение в лидерство
- •2.1.1. Лидерство и управление.
- •Отличия менеджера от лидера
- •2.1.2. Власть как основа лидерства
- •2.1.3. Элементы лидерства
- •2.1.4. Типы лидеров.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •2.2. Теории лидерства
- •2.2.1. Традиционные концепции лидерства.
- •Атрибутивное лидерство
- •Преобразующее лидерство
- •2.2.2. Теория лидерских качеств.
- •2.2.3. Ситуационные теории лидерства
- •2.2.4. Личностно-ситуативные теории
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •2.3. Групповое лидерство.
- •2.3.1. Понятие группового лидерства.
- •2.3.2. Характеристика рабочих групп.
- •2.3.3. Групповое лидерство на основе консенсуса.
- •2.3.4. Групповое лидерство на основе внутренней интеграции.
- •2.3.5. Групповое лидерство на основе организационной культуры.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •2.4. Организационные изменения и преобразующее лидерство.
- •2.4.1. Условия и тенденции успешных изменений.
- •2.4.2. Принципы изменений.
- •2.4.3. Механизмы изменений.
- •2.4.4. Возрастные особенности преобразующего лидерства.
- •2.5. Принципы лидерства
- •2.5.1. Этические принципы лидерства и менеджмента.
- •1. Право распоряжаться рабочей силой ни в коем случае не дает лидеру распоряжаться ею, как ему захочется.
- •2. Этическое управление осуществляется только, в процессе коммуникаций.
- •3. В основе управленческой деятельности лежит авторитет личности.
- •4. То, что познается, всегда познается способом познающего.
- •5. Этическое лидерство всегда подразумевает соответствующее отражение.
- •6. Этическое лидерство подразумевает распознавание и избежание барьеров общения.
- •7. Этическое лидерство принимает во внимание моральные принципы сотрудников.
- •8. Этическое лидерство поощряет отождествление себя с предприятием.
- •2.5.2. Влияние.
- •2.5.3. Уважение.
- •2.5.4. Доверие.
- •3. Стиль лидерства
- •3.1. Стиль в системе управления организацией
- •3.1.4. Качества руководителя — стиль лидерства — качество управленческого труда.
- •Обозначения:
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •Эффективность стилей
- •3.2.3. Модель Херси – Бланшера.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •3.3. Формирование стиля лидерства
- •3.3.2. Единичные (субъективные) факторы.
- •Система реализации основных стилеобразующих факторов
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •3.4. Анализ стилей
- •3.4.1. Однофакторный способ анализа стилей.
- •М1 — 25%; м2 — 14%; м3 — 7%; м4 — 11%.
- •3.4.4. Многофакторный анализ.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •4. Практика лидерства
- •4.1. Влияние лидерства на успехи предприятия
- •Значимость групп качеств мастера и их ранжирование по степени влияния на качество изготовления продукции.
- •Распределение качеств начальника цеха по сумме их мест
- •Количественно определенные стилеобразующие производственные факторы
- •Пути (факторы) эффективного воздействия стиля начальника цеха на качество продукции
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •4.2. Факторы успешного лидерства.
- •4.2.1. Критерии успеха.
- •4.2.2. Правила лидерства.
- •4.2.3. Принципы успешного лидерства.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •4.3. Практика американского лидерства.
- •4.3.1. Успешный лидер.
- •3. Особенности мышления.
- •4. Умение справляться с агрессией.
- •4.3.2. Командное лидерство.
- •4.3.3. Групповое мышление и лидерство в малых группах.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
- •4.4. Особенности японского лидерства.
- •4.4.1. Групповое лидерство.
- •4.4.2. Японская модель лидерства.
- •Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля
2.3
Основные характеристики группы: приведите их описание и дайте анализ на примере студенческой группы?
Как вы понимаете, что такое малая группа, каковы ее характерные признаки и основные особенности?
Какие типы малых групп можно выделить?
Какие социально-психологические роли могут играть люди в группе?
В чем преимущества консенсуса в качестве основы группового лидерства?
Характеристика функций управления внутригрупповой интеграцией?
Как вы понимаете роль организационной культуры в обеспечении группового лидерства?
В чем состоит адаптация группы к внешней среде?
В чем отличия группового лидерства от группового мышления?
Преимущества группового лидерства и проблемы их реализации на практике?
___________
2.4. Организационные изменения и преобразующее лидерство.
2.4.1. Условия и тенденции успешных изменений.
Прежде всего, освоим понятие преобразующего лидерства и изучим основные положения того, что называется постоянными изменениями, переменами, обновлением, нововведениям, преобразованием. Эти понятия мы будем рассматривать как тождественные, делая акцент на неизбежность и постоянность обновления.
По утверждению успешных менеджеров только фактор обновления является единственно стабильным фактором бизнеса. С другой стороны эффективные перемены требуют не менеджмента, а лидерства. Чтобы возглавить и осуществить перемены менеджер, учредитель или создатель компании должен стать лидером.
Суть и особенность преобразующего лидерства в том, чтобы внушить последователям необходимость преобразований и придать им необходимый импульс, а самих последователей также «преобразовать в лидеров соответствующих масштабов.
Преобразующее лидерство (ПЛ) – это групповое лидерство, которое обеспечивает динамику изменений событий и обязательств вместе с группой в заданном лидером направлении. Это, прежде всего лидерство в молодых группах. С другой стороны, это активное управление эволюцией группы.
Рассмотрим особенности лидерства в:
молодых группах (организациях);
группах среднего возраста;
зрелых организациях;
организациях на стадии упадка.
Большинство преобразований, реструктуризаций, перестроек и других организационных перемен не достигают своих целей. Путь к изменениям весьма тернист. Но чтобы сопротивление нововведениям было меньше, надо знать предпосылки успешной работы в новых условиях.
Одну из них мы уже назвали: преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы в команду. Другие условия успешных перемен:
формирование климата приверженности переменам: инициатор перемен четко формулирует смысл, цели перемен и критерии определения будущих успехов на различных стадиях движения вперед, необходима также сеть обратных связей для информации персонала организации о происходящих изменениях. Еще одно задача состоит в том, чтобы избавить сотрудников от цинизма в отношении перемен. В случае радикальных перемен необходим импульс в развитии персонала для преодоления инерции реально наблюдаемых событий.
изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной структуры: тенденции заключаются в формировании адаптирующихся по возможности простых, плоских и гибких организационных образований. Адаптирующейся считается та организация, которая постоянно приспосабливается, осуществляя преобразования, для выживания в условиях динамики конкретной среды. Современные компании имеют тенденцию к увеличению, но подразделения, чтобы лучше реагировать на клиентов и для усилия рыночной активности, наоборот, меньше.
Взаимодействие между этими подразделениями внутри компании
представляет сложную сеть, когда одни элементы этой сети являются структурными частями организации, а другие – партнерами, поставщиками или представителями более крупной корпорации. Причем характер взаимодействия подразделений определяется либо проектом, либо клиентом. Но в основе организационных изменений находятся преобразования вертикальных интеграций в организацию сетевых горизонтальных отношений при сохранении принципа централизованного управления, который при этом сочетается с оперативной реакцией на динамику конкурентной среды.
Современное организационное развитие направлено на преобразование «машинных» моделей организаций ХХ века. Отождествление организации с машиной объясняется следующими ее особенностями: вертикальная интеграция элементов, задающая определение целей и движение информации сверху вниз, иерархическая характеристика объемов власти и полномочий, наличие норм управляемости, масштабов контроля и систем управления. Как иронично заметил М. Коленсо, «пожизненная работа в обмен на признание контроля по всей иерархии уже не является частью договора между работодателем и работником»7
изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной культуры: такая культура представляет глубинные ценности, определяемые лидерами организации, плюс провозглашаемые ценности, которые представляют организацию в глазах ее клиентов, т.е. организационная культура имеет двойственный характер и редко совпадает с официальными заявлениями, потому что есть разница между словом лидера и делом группы, между поведением организации и ее декларациями. Чем меньше такая разница, тем больше успех. Восприимчивость к переменам взаимосвязана с состоянием культуры, т.е. с теми убеждениями в отношении организационных ценностей, которые разделяются персоналом.
компетентность персонала: видение будущего, готовность к переменам, предприимчивость, знание производственных процессов, деловая и трудовая активность, уверенность в себе.
гибкий, демократичный стиль лидерства: делегирование полномочий, разработка альтернативных вариантов решений, взаимное доверие и сотрудничество, командный дух работы.
Каковы же тенденции организационных изменений? Прежде всего, очевидна тенденция к созданию адаптирующихся организаций как интегрированного механизма постоянных преобразований в направлениях:
А. самой организационной структуры для достижения следующих ее характеристик:
простота и прозрачность структуры, когда децентрализованные организации строятся преимущественно по продуктовому принципу (вместо функционального и рыночного) с ипользованием подразделений группового (бригадного) типа или, проще говоря, команд единомышленников.
как следствие, организации состоят из небольших оперативных единиц и децентрализованы.
организация передает вспомогательные или второстепенные работы на сторону (т.н. аутсорс).
равновесие между функциональной компетентностью и межфункциональной эффективностью.
расширение области деловых неформальных отношений.
обеспечение ориентации на клиента.
ориентация на конкурентов.
Б. Организационной иерархии для достижения характеристик:
принятие решений на уровне возникновения проблемы, т.е. по возможности ближе к ее источнику.
развитая система принятия решений и лиц, их принимающих.
групповые методы принятия решений.
принятие решений с учетом ценностей организации, видения будущего и целей организации, а не группы.
акцент менеджмента на успех, будущее, обеспечение понимания целей и стратегии, а не на контроль.
плоская иерархия с минимальным числом уровней управления.
В. Системы управления человеческими ресурсами, для достижения следующих ее характеристик:
координационный солидарный стиль лидерства с ориентацией на человека.
приоритет не результат, а человек. Результат зависит от человека, он – основной источник богатства, а не исполнитель задач.
источник власти знания и авторитет лидера, а не должностная позиция.
основные действующие лица группы и команды, а не специалисты и менеджеры.
Исследования западных ученых в крупнейших компаниях, включая
Ford, Motorola, Shell, Texas Instruments и Volvо, также доказывают наличие следующих тенденций организационных изменений. К числу важнейших из них относятся:
ориентация на клиента и снижение затрат;
снижение уровней принятия управленческих решений;
возрастание популярности межфункциональных групп;
моделирование желательной организационной культуры все чаще становится основной функцией лидерства, наряду с формированием миссии и личным примером.
Организационные изменения имеют свою динамику и носят циклический характер. Они сопряжены с преобразованиями, которые касаются всех сторон деятельности организации, включая роль лидерства. Преобразующее лидерство находит концентрированное выражение в преобразовании ценностей, целей и самой организационной культуры. В зависимости от возраста, состояния и места организации в конкурентной среде изменения происходят посредством включения различных механизмов. Механизм – это «система, устройство, определяющие порядок какого-н. вида деятельности» (С.Н. Ожегов), это «внутреннее устройство, система чего-либо»…(Словарь иностранных слов. – М., 1987).
Механизм предполагает сцепление тех элементов, из которых он состоит как система. Поэтому в механизме главным является взаимодействие того, что он включает. В этом контексте механизмами изменений обозначаются наборы инструментов и методов, с помощью которых происходят преобразования. Иначе говоря, механизмами изменений выступают также стили лидерства, а значит и само лидерство как результат трансформации менеджмента в условиях организационных изменений. Вместе с тем существуют общие принципы или правила изменений, которым подчиняются все преобразования. Рассмотрим принципы изменений также в качестве тех правил, которые регулируют творческое пространство и время преобразующего лидерства.