Методы и модели принятия решений
1.1 Постановка задачи принятия решения и основные понятия.
Выполнения основных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля связано с необходимостью принятия эффективных решений. Решение является результатом умственной деятельности человека, следствием которого являются определенные выводы и побуждение к необходимым действиям.
Лица, которые наделены правом принимать решения, являются субъектами решения. Исполнители решений являются объектами решения. Субъектами и объектами решений могут быть как физические лица, так и должностные лица, являющиеся представителями юридических лиц. Обязательной составляющей управленческой деятельности является принятие решений. Такие решения называют управленческими или организационными.
Под управленческим решением понимается выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
Выбор осуществляет лицо, принимающее решение (ЛПР), как правило, это руководитель. Руководитель принимает решение, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель управленческого, или организационного решения заключается в обеспечении последовательного движения организации к намеченным целям.
Управленческие решения по видам разделяют на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированными называют такие решения, которые сопутствуют получению результата, и уже определены некоторой отработанной к настоящему времени последовательностью действий или этапов.
Незапрограммированными решениями в таком случае называют такие решение, необходимость принятия которых возникает в связи с возникновением новой, неотработанной ситуации.
Типы, или разновидности решений:
В процессе планирования принимаются решения о главной задаче производства или иного бизнеса; его целях; взаимодействии с внешней средой; стратегии и тактике, которые необходимо принять для достижения поставленных целей.
В процессе организации деятельности принимаются решения о структурной организации работы; о распределении полномочий между руководством подразделений; о координации работы различных подразделений; об изменении структуры организации при изменении внешней среды.
В процессе мотивации персонала принимаются решения об удовлетворении потребностей подчиненных; о повышении производительности работ, о степени удовлетворенности персонала своей работой.
В процессе контроля решения принимаются о процедуре измерения результатов работ, об их оценке; о том, в какой степени достигнуты цели организации; о необходимости корректировки целей.
Постановка задачи принятия решений.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
иметь ясную цель;
быть обоснованным, значит, содержать количественный расчет, который обосновывает выбор именно этого решения среди других возможных;
решение должно быть направлено на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
быть непротиворечивым, то есть согласованным со всеми внутренними и внешними обстоятельствами, а также не должно противоречить предшествующим и предстоящим решениям;
быть правомочными, значит, соответствовать требованиям правовых актов, нормативных документов, приказов и распоряжений руководителей, кроме того, решение должно соответствовать правам и обязанностям руководителей и исполнителей;
быть эффективным, значит, наилучшим из возможных решений в отношении ожидаемого результата к затратам;
быть конкретным, давать ответы на вопросы, как, когда и где действовать;
быть своевременным и приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;
обладать полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям.
Необходимой составляющей в процессе принятия решения является умение использовать в нужных ситуациях компромисс.
Компромиссом называется соглашение, которое достигается путем взаимно приемлемых уступок.
При принятии конкретного решения различают такое понятие, как характер процесса принятия решений. Этот характер может рассматриваться как интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.
Интуитивное решение принимается, основываясь только лишь на ощущении того, что оно является правильным, и в случае, если такой выбор окажется верным, его называют озарением или шестым чувством.
Тем не менее, в большинстве случаев на практике при возникновении сложной ситуации имеется большое число вариантов выбора. Предприятие с достаточно большим капиталом может, например, выпускать огромный ассортимент продукции. Но продавать её с прибылью оно сможет только некоторые виды этой продукции. Кроме того, во многих случаях руководитель вначале не всегда имеет набор возможных вариантов выбора. Поэтому, принимая решение исключительно на основе интуиции, можно столкнуться со стохастической неопределенностью, тогда шансы на принятия наилучшего решения резко падают.
Следующим вариантом принятия решений является характер решения, основанный на суждениях. В этом случае решение принимается на основе необходимых знаний или в соответствии с накопленным опытом.
В случае, когда суждение опирается на опыт, может произойти смещение ориентиров в направлениях, известных принимающему решение руководителю по прежним, более ранним прецедентам. Тогда можно не заметить новую, возможно более эффективную, чем прежние варианты, альтернативу выбора. Поэтому принятие решений на основе суждений при опоре на опыт может приводить к потерям.
Можно во многих случаях повысить вероятность правильного выбора, применяя рациональный подход, то есть, принимая рациональное решение.
Рациональным называется такое решение, которое основывается на базе аналитического процесса, чаще всего такое решение не зависит от предшествующего опыта.
Этапы принятия решения.
Процесс решения проблем состоит из продолжительной последовательности связанных друг с другом шагов. Поэтому процесс решения разбивается на ряд типичных этапов, однако при этом фактическое число этих этапов не является строго фиксированным, а определяется текущей проблемой.
В целом, процесс принятия решений можно представить в виде выполнения следующих этапов:
Диагноз проблемы.
Формулировка ограничений и критериев.
Влияние альтернатив.
Анализ альтернатив.
Выбор альтернативы.
Реализация решения.
Обратная связь.
Оценка результатов.
Диагноз проблемы заключается в осознании и установлении причин возникновения трудностей и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации могут относится такие, как уменьшение прибыли; малый сбыт продукции; низкая производительность труда, ухудшение качества продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и текучесть кадров. При выявлении этих симптомов определяются общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа проблем необходимо собрать предварительную информацию, которая характеризует состояние внешней и внутренней среды организации.
Принципиально важной для принятия решений является формулировка набора существующих альтернатив. Непродуманные срочные действия часто приводят к усугублению существующей проблемы. Требуется выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем произвести ранжирование выбранных действий по их эффективности и степени реализуемости. Возможны следующие действия при анализе альтернатив. В случае, если проблема определена верно, альтернативы взвешены и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.
Если проблема оказалась очень сложной, возможные альтернативы не отвечают желаемому результату, тогда большую роль играет имеющийся опыт в рассматриваемой области деятельности.
Для того, чтобы реализация любого важного решения осуществлялась более успешно, целесообразно привлекать к разработке этого решения большее количество сотрудников организации.
После принятия решения, в процессе его реализации, необходимо установление обратной связи. Такая система необходима для обеспечения оптимального исполнения всех необходимых действий по принятому решению.
Обратная связь позволяет руководителю в необходимых случаях корректировать принятое решение и способствовать его лучшему выполнению.
Оценка результатов выполнения решений необходима для того, чтобы учесть полученный опыт допущенных просчетов в последующем.
На принятие решений оказывает влияние и другие, субъективные факторы.
Субъективные суждения часто содержатся в личностных оценках важности данной проблемы руководителем. Это является следствием того, что каждый человек имеет свою систему оценок, которая и влияет на принимаемое им решение.
Процесс реализации различных решений в одной организации, как правило, является самосогласованным. Одно важное решение опирается на выполнение предшествующих нескольких решений, а также создает альтернативы для принятия следующих решений. Способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена.
Условия принятия решения
Для того, чтобы возникла необходимость в принятии решения, должны возникнуть определенные условия.
Прежде всего, должна быть определена цель, в противном случае необходимости принятия решения не возникает. Далее, должно быть несколько альтернативных вариантов достижения цели, иначе решение будет однозначным. Выбор требуется осуществлять в условиях, когда существует более одного способа достижения цели. При существовании различных альтернатив могут быть различные затраты и различные вероятности достижения цели. Следующим условием является наличие факторов, ограничивающих выбор, или ограничений.
Ограничивающие факторы могут быть различной природы:
Экономические факторы, связанные с наличием ресурсов — времени, денежных средств, трудовых ресурсов, производственных возможностей.
Технические факторы, связанные с инженерным анализом и удовлетворением требований к техническим характеристикам. Сюда могут относиться такие характеристики объектов, как прочность, надежность, точность, соблюдение габаритов, веса и другие.
Социальные факторы, в том числе и нравственно-этические. Сюда относятся факторы, выражающие требования социальной целесообразности осуществления той или иной альтернативы, а также выполнения требований нравственности, этики, морали.
Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеются ограничения.
Принятие формализованных решений базируется на двух основных методах: логическом моделировании и оптимизации.
При логическом моделировании используются правила, которые определяют, что надо делать в тех или иных случаях. Для этого служат логические функции И, ИЛИ, ЕСЛИ, ТО, НЕ. С их помощью можно давать рекомендации по принятию решений.
В достаточно простых ситуациях применения метода оптимизации при принятии решения удается ограничиться единственным критерием оптимальности.
Соответствующие задачи принятия решений называются одноцелевыми, или однокритериальными, в противном случае — это многоцелевые, или многокритериальные, задачи. Теория многокритериальных задач принятия решений в настоящее время находится в стадии разработки.
Многокритериальная задача
Структурирование множества альтернатив
Рассмотрим основные типы структур.