пособие Экон предпр 2011 ЭиОПр

разнообразия Р. Эшби «для того, чтобы успешно противостоять среде,

сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде», вид управляющей системы, уровень еѐ развития должны отвечать требованиям необходимости и достаточности.

Принципы проектирования структуры управления организацией.

Структура управления должна удовлетворять множеству требований,

которые отражают ее значение для менеджмента. Эти требования учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1.принцип единства руководства - «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель»;

2.принцип единства распорядительства - «подчиненность каждого работника только одному руководителю»;

3.принцип соответствия полномочий и ответственности от высшей до

сопровождается наделением его соответствующими полномочиями»;

4.принцип однозначной и полной ответственности руководителя за действия починенных - «делегирование ответственности починенному не снимает ответственности с лица, ее передавшего»;

5.принцип делегирования полномочий сверху вниз - «полномочия делегируются на самый низкий уровень организации, способный нести за них ответственность»;

6.принцип минимизации ступеней управления - «эффективность процесса управления обратно пропорциональна количеству ступеней в его структуре»;

7.принцип управляемости - «масштаб управления лимитируется эффективностью средств контроля и зависит от сложности задач,

условий деятельности организации, индивидуальных особенностей

271

руководителя». Рекомендуемый диапазон количества подчиненных - от

4 до 12;

8.принцип существования точных границ между линейным и функциональных руководством.

Реализация этих принципов невозможна без учета разнообразных

факторов при формировании структуры управления.

Главный фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления, - размер организации. Структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению со структурой небольшой фирмы, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках нескольких членов организации (обычно руководителя и бухгалтера),

где нет необходимости проектировать формальные, структурные параметры.

По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение труда и формируются специализированные звенья. Возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев.

Необходимым становится построение формальной структуры управления, в

которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни.

Изменения организационных форм предприятия оказывают влияние на формирование структуры управления. Например, при вхождении фирмы в состав какого-либо более крупного объединения (ассоциации, концерна и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций, в связи с этим меняется и структура управления фирмы.

Уровень развития на предприятии информационной технологии

является важным фактором при формирования управленческих структур.

Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Результатом использования локальных сетей является расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

272

Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур

управления:

1.сокращение размеров подразделений и набор в них более квалифицированного персонала;

2.уменьшение числа уровней управления;

3.групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4.ориентация текущей работы на запросы потребителей;

5.создание условий для гибкой комплектации продукции;

6.минимизация запасов;

7.быстрая реакция на изменения;

8.гибкопереналаживаемое оборудование;

9.высокая производительность и низкие затраты;

10.безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи

спотребителем.

Классификация организационных структур управления.

Существуют различные классификации организационных структур.

Выделяют следующие разновидности структур управления в рамках

определенных типов.

К иерархическим структурам управления относятся:

Линейные;

Функциональные;

Линейно-функциональные;

«шахтные»;

линейно-штабные;

дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся

проектные;

матричные;

программно-целевые;

273

бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные виды структур на основе их

определения и характеристик.

Многие широко известные современные предприятия (особенно крупные и сверхкрупные) были созданы в ХХ веке. Их организационные структуры управления (ОСУ) были построены в соответствии с принципами

ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.

Эти так называемые формальные структуры управления получили название иерархических (или бюрократических) структур управления.

Характеристика рациональной бюрократии:

1.Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности

2.Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Организация – это, прежде всего, порядок.

3.Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. Главным в бюрократических структурах управления является «должность», а не человек с его индивидуальностью.

5.Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

6.Предсказуемость поведения членов организации, как во внутреннем общении, так и при контактах с внешней средой. Единообразие поведения персонала.

274

Отрицательными сторонами бюрократических структур являются в первую очередь трудности при изменении системы управления,

возникающие в связи с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающие надлежащее выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации.

Другое негативное свойство бюрократических структур - отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия,

что существенно для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведѐт к негибкости и полной утрате способности организации порождать и водить новые элементы в процессе своей деятельности. Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своѐм развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к

несогласованности их действий и интересов.

Органическими называют такие типы структур управления, которые характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат деятельности. Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует между участниками процесса управления такие отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Органический тип представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

275

Отказ от формализации и бюрократизации процессов и

отношений;

Сокращение числа иерархических уровней;

Высокий уровень горизонтальной интеграции между

персоналом;

Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;

Взаимная информированность;

Самодисциплина.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности,

среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся:

Руководитель

Исполнители

Рисунок 6 - Линейная организационная структура управления

Линейная ОСУ (рисунок 6) считается простейшей и отражает двухуровневое разделение труда: руководитель - исполнитель. В настоящее время линейные структуры встречаются крайне редко, причѐм, как правило, в

рамках задач малого бизнеса. Линейные оргструктуры рассматривают как частные случаи более общих линейно-функциональных структур.

276

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимущества:

1.Один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом.

2.Обеспеченность распоряжений всеми необходимыми ресурсами.

3.Персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки:

1.К руководителю выдвигаются слишком высокие требования,

управление подразделением требует высокой компетентности во всех сферах деятельности.

2. На больших предприятиях менеджеры высшего звена перегружены: им приходится входить в контакт с большим количеством людей и иметь дело с огромными массивами информации.

277

Руководитель

Функциональные

руководители

Исполнители

Рисунок 7 - Функциональная организационная структура управления

При функциональной структуре (рисунок 7) руководители подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам,

находящимся в их компетенции. А, Б, В - планирование и контроль осуществляется функциональными подразделениями (например, планово-

производственный, технический, финансовый отделы). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3 - исполнители) по каждой функции. Принятие управленческих решений распределяется между функциональными подразделениями, решения передаются в подразделения.

Преимущества:

1. Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейный руководитель не может знать всего.

278

2.Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

3.Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем

кадровой политики.

Недостатки:

1.Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые различными функциональными службами, будут противоречить друг другу.

2.Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны,

функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Руководитель

Руководители

подразделений

Исполнители

Рисунок 8 - Линейно-функциональная организационная структура

управления

279

Линейно-функциональная ОСУ (рисунок 8) сочетает в себе как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем. Фактически исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителем. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы,

связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры.

В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В

то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия,

все же носит исключительно формальный характер. Фактически линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-

функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества:

1.Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

2.Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие, более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

3.Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне,

что и при функциональной структуре.

280