- •Теория менеджмента
- •П.А.Михненко введение
- •Содержание
- •Часть I. Основы менеджмента
- •Глава 1. История управленческой и организационной мысли
- •1.1. Развитие управленческой и организационной мысли
- •1. Классическое направление менеджмента:
- •2. Гуманитарное направление менеджмента:
- •3. Современные направления менеджмента:
- •1.2. Классическое направление менеджмента
- •1.3. Гуманитарное направление менеджмента
- •1.4. Современные направления менеджмента
- •1.5. Развитие управленческой мысли в России
- •Глава 2. Основные понятия менеджмента
- •2.1. Понятия "менеджмент" и "управление"
- •2.2. Понятие "организация"
- •2.3. Система менеджмента в организации
- •2.4. Основные функции менеджмента
- •2.5. Методы менеджмента
- •2.6. Виды менеджмента
- •Глава 3. Содержание и специфика деятельности менеджера
- •3.1. Профессия - менеджер
- •3.2. Компетенции и имидж менеджеров
- •1. Общие положения
- •2. Функции
- •3. Обязанности
- •4. Права
- •5. Ответственность
- •6. Квалификационные требования
- •1. Общие положения
- •2. Должностные обязанности
- •3. Права
- •4. Ответственность
- •1. Общие положения
- •2. Должностные обязанности
- •3. Права
- •4. Ответственность
- •3.3. Роли менеджеров
- •3.4. Национальные особенности менеджмента
- •Глава 4. Планирование деятельности организации
- •4.1. Целеполагание и планирование
- •4.2. Внешняя среда организации
- •4.3. Основные виды планирования
- •4.4. Принципы эффективного планирования
- •Глава 5. Организационная деятельность менеджера
- •5.1. Принципы организационной деятельности
- •5.2. Организационная структура
- •5.3. Организационные полномочия
- •5.4. Базовые типы организационных структур
- •Глава 6. Мотивация персонала
- •6.1. Основные определения теории мотивации
- •6.2. Содержательные теории мотивации
- •6.3. Процессуальные теории мотивации
- •Глава 7. Управленческий контроль
- •7.1. Понятие управленческого контроля
- •7.2. Виды управленческого контроля
- •7.3. Принципы эффективного контроля
- •Глава 8. Принципы разработки управленческих решений
- •8.1. Понятие управленческого решения
- •8.2. Классификация управленческих решений
- •8.3. Основы разработки рациональных управленческих решений
- •8.4. Типовые подходы к принятию решений
- •8.5. Методы коллективной разработки управленческих решений
- •Глава 9. Коммуникации в менеджменте
- •9.1. Понятие организационных коммуникаций
- •9.2. Свойства организационной информации
- •9.3. Коммуникационные потоки в организации
- •Глава 10. Лидерство в менеджменте
- •10.1. Понятие власти и лидерства
- •10.2. Личностный подход к лидерству
- •10.3. Поведенческий подход к лидерству
- •10.4. Ситуационный подход к лидерству
- •10.5. Коды лидерства по и. Адизесу
- •Часть II. Теория организации
- •Глава 11. Основные понятия теории организации
- •11.1. Теория организации как наука
- •11.2. Методы исследования организаций
- •11.3. Формальные и неформальные организации
- •11.4. Понятие социальной организации
- •Глава 12. Организация как система
- •12.1. Понятие и основные свойства организации как системы
- •12.2. Классификация организационных систем
- •12.3. Организация как открытая система
- •Глава 13. Системные законы и принципы организации
- •13.1. Понятие системного закона организации
- •13.2. Основные системные законы организации
- •13.2.1. Закон необходимого разнообразия (закон Эшби)
- •13.2.2. Закон синергии
- •13.2.3. Закон самосохранения
- •13.2.4. Закон развития
- •13.2.5. Закон единства анализа и синтеза
- •13.2.6. Закон информированности-упорядоченности
- •13.2.7. Закон композиции и пропорциональности (гармонии)
- •13.3. Специфические законы социальной организации
- •13.4. Принципы организации
- •Глава 14. Жизненный цикл организации
- •14.1. Понятие жизненного цикла организации
- •14.2. Модель жизненного цикла организации л. Грейнера
- •14.3. Модель жизненного цикла организации и. Адизеса
- •Глава 15. Основные виды организаций
- •15.1. Классификация организаций
- •15.2. Организационно-правовые формы
- •15.3. Групповые организационные формы
- •Глава 16. Основы проектирования организационных структур
- •16.1. Основы организационного проектирования
- •16.2. Принципы координации и группирования работ
- •16.3. Базовые элементы организационной структуры
- •16.4. Основные организационные конфигурации
- •Глава 17. Организационная культура
- •17.1. Понятие организационной культуры
- •17.2. Функции организационной культуры
- •17.3. Классификация организационных культур
- •Глава 18. Организационные изменения
- •18.1. Понятие организационных изменений
- •18.2. Модель организационных изменений
- •18.3. Интеграция и взаимодействие
- •18.4. Принципы оптимизации организационной структуры
- •18.5. Понятие обучающейся организации
- •Литература
- •Глоссарий
16.3. Базовые элементы организационной структуры
Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия "уровни управления в организации", является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.9).
Традиционная "пирамидка менеджмента"
/\
/ \
/ \
/ \
Институциональный уровень / Высший \
/ уровень \
/ менеджмента\
/──────────────\
/ Средний уровень\
Управленческий уровень / менеджмента \
/ \
/──────────────────────\
/ Первичный уровень \
Технический уровень / менеджмента \
/ \
──────────────────────────────
┌──────────────────────────────┐
│ Работники (исполнители) │
└──────────────────────────────┘
Рис. 16.9
Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.
Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.
Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом <1>. Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной нарис. 16.10.
--------------------------------
<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
Пять частей организации по Г. Минцбергу
┌─────────────────────┐
│ Стратегическая │
│ вершина │
└┼─────────┼─────────┼┘
┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐
│ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ Техноструктура│ │ Средняя линия │ │Вспомогательный│
│ │ │ │ │ персонал │
│ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
└───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘
┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐
│ \│/ \│/ \│/ │
│ Операционное ядро │
│ │
└─────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.10
Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторамиилиоперационным ядромданной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.
Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначается элементом"стратегическая вершина"<1>. Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.
--------------------------------
<1> Минцберг также называет этот элемент апексом от лат. apex- вершина.
Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).
Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента <2>. В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемаясредней линией<3>.
--------------------------------
<2> Регулярный менеджмент- это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определения - "регулярный" - означает построение четкой системы менеджмента.
<3> В настоящем учебнике будет использоваться термин "средняя линия" в отличие от варианта "срединная линия", предложенного авторами перевода книги Г. Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации".
В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.9) на схеме "Пять частей организации" (см.рис. 16.10) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти - пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.
К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.
Как отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные (плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.
На рассматриваемой схеме (см. рис. 16.10) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемуютехноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности. Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.
Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры.
Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных <1>подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом"вспомогательный персонал". Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как "организации внутри организации", например книжное издательство университета.
--------------------------------
<1> В данной главе не будут рассматриваться аспекты передачи части вспомогательных функций на аутсорсинг. Аутсорсинг(от англ.outsourcing) - использование внешнего источника (ресурса), передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый или эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта.
На диаграмме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях.