strateg_menedzh_fathutdinov

3.Стратегию организации следует разрабатывать из следующе­ го соотношения статичных факторов конкурентоспособности то­ вара: качество товара (весомость фактора — 4); его цена (3); качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке (2); эксплуатационные затраты по его использованию (1).

4.Основной целью курса "Стратегический менеджмент" как части системы менеджмента фирмы является обучение студен­ тов и менеджеров методам разработки конкурентоспособных стратегических решений по эффективному вложению инвести­ ций в развитие фирмы. Вопросы дальнейшей структуризации стратегических целей фирмы и реализации стратегических уп­ равленческих решений рассматриваются в курсе "Производ­ ственный менеджмент".

5.Структура системы стратегического менеджмента должна состоять из целевой, обеспечивающей, управляющей и управ­ ляемой подсистем, иметь связь с внешней средой и обратную связь.

6.Для выработки конкурентоспособных стратегических ре­ шений следует к процессу их разработки применять научные подходы: системный, комплексный, интеграционный, марке­ тинговый, функциональный, динамический, воспроизводствен­ но-эволюционный, процессный, нормативный, оптимизаци­ онный, административный, поведенческий, ситуационный и др. Каждый из перечисленных подходов отражает или характе­ ризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга.

7.Для разработки стратегических решений следует анализи­ ровать и прогнозировать жизненный и воспроизводственный цик­ лы товара, а также цикл его прибыльности. Жизненный цикл товара следует рассматривать начиная со стратегического мар­ кетинга, НИОКР и вплоть до его утилизации. Воспроизводствен­ ный цикл товара следует анализировать и прогнозировать по выпускаемой, проектируемой и перспективной моделям товара. Следует учитывать тенденцию сокращения длительности жиз­ ненного цикла большинства промышленных товаров.

Контрольные вопросы

1.Чем отличаются понятия "реформирование" и "реструктуриза­ ция"?

2.Как вы понимаете термин "антикризисное управление"?

3.Каковы основные цели реформирования?

33

•Как делать (по какой технологии)?

•С какими производственными затратами делать?

•В каком количестве?

•В какие сроки?

•Где (место, производственное помещение, персонал)?

•Кому поставлять и по какой цене?

•Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовать, т. е. коли­ чественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, сле­ дует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) про­ блемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществ­ лять их анализ на основе классификации по следующим призна­ кам:

•стадия жизненного цикла товара (стратегический марке­

тинг, НИОКР, ОТПП и др.);

•подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечива­ ющая и т. д.);

•сфера действия (технические, экономические и другие решения);

•цель (коммерческие и некоммерческие решения);

•ранг управления (верхний, средний, низший);

•масштабность (комплексные и частные решения);

•субъектность (коллективные и личные решения);

•продолжительность действия (стратегические, тактичес­ кие, оперативные решения);

•объекты воздействия (внешние и внутренние);

•методы формализации (текстовые, графические, мате­ матические);

•формы отражения (план, программа, приказ, распоря­ жение, указание, просьба);

•сложность (в том числе стандартные и нестандартные);

•способ передачи (вербальные, письменные, электрон­ ные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе ме­ неджмента научных подходов и принципов, методов модели-

рования, автоматизация управления, мотивация качественно­ го решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в раз­ личной степени три момента: интуиция, суждение и рацио­ нальность. Познакомимся с каждым из них в отдельности [7].

При принятии чисто интуитивного решения люди основы­ ваются на собственном ощущении того, что их выбор прави­ лен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озаре­ ние, посещающее, как правило, людей, могущих и имеющих возможность мыслить масштабно. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобре­ тением опыта, продолжением которого чаще всего является высокий ранг, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с ТОЧКИ зрения стати­ стики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с ин­ туитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логи­ ка слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт про­ шлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправ­ кой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая его слабость в том, что суждение невозможно соот­ нести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, созна­ тельно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, при­ частного к их появлению на свет. В связи с этим принято разли­ чать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, вниматель­ но и критически относящиеся к своим действиям, выдвигае­ мым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исход­ ную идею.

37

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые раз­ нообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состо­ янии как следует их проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надеж­ ными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного по­ иска В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких реше­ ниях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих ги­ потез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опас­

ностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются но­ визной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом.

В стратегическом менеджменте при разработке стратегий принимаются рациональные решения, основанные на изучении экономических законов функционирования рыночных отно­ шений, законов организации; на применении научных под­ ходов при анализе, прогнозировании и экономическом обо­ сновании стратегических решений. Эти вопросы рассматрива­ ются ниже.

метров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Компоненты "черного ящика" системного подхода к при­ нятию решения представлены на рис. 2.1.

Рассмотрим содержание компонентов представленного на рис. 2.1 "черного ящика".

Вход системы характеризуется параметрами проблемы, ко­ торые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объе­ мы продаж, сроки поставок, цены и т. п.).

38

На выходе системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватнос­ ти и вероятность реализации, степень риска достижения зап­ ланированного результата.

К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влия­ ющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демог­ рафические, природно-климатические, культурные и другие факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфра­ структура, мониторинг окружающей среды, социальная инфра­ структура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимаю­ щего решение) с другими фирмами, организациями, посред­ никами, конкурентами и т. д.

Обратная связь характеризует различную информацию, по­ ступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информа­ ция по решению проблемы (на вход). Поступление информа­ ции обратной связи может быть вызвано и некачественным ре­ шением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.

Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовку к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработку; выявление воз­ можностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; фор­ мулирование заданий; оформление необходимых документов; реализацию заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия уп­ равленческого решения позволяет определить структуру про-

39

блемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов систе­ мы и очередность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств на разработку управ­ ленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (см. рис. 2.1).

Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следу­ ет получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся'

•показатель энтропии, т. е. количественной неопределен­ ности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то пока­ затель энтропии приближается к нулю Если все показа­ тели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице,

•степень риска вложения инвестиций;

•вероятность реализации решения по показателям каче­ ства, затрат и сроков;

•степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавлива­ ется предел, минимально допустимая эффективность, ради ко­ торой стоит приниматься за решение проблемы) анализиру­ ются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются па­ раметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований выхода, факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, от­ работки входа системы следует смоделировать технологию при­ нятия решения, проанализировать параметры процесса, при­ нять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на "удов­ летворительно", то при любом уровне качества процесса каче­ ство выхода, т. е. качество решения, будет не более чем "удов­ летворительным".

Косновным условиям обеспечения высокого качества и эффек­ тивности управленческого решения относятся:

•применение к разработке управленческого решения на­ учных подходов менеджмента;

40