strateg_menedzh_fathutdinov

1)формулирование цели инвестора или социально-экономи­ ческой системы (например, получение прибыли при соблюде­ нии законодательства, решении воспроизводственных и соци­ альных задач),

2)определение набора идей по достижению цели или на­ правлений вложения инвестиций;

3)сегментация рынка, определение потребностей и нахож­ дение ниши, где возможно реализовать идею;

4)формулирование конкретных функций объекта произ­ водства по удовлетворению потребностей;

5)анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;

6)изготовление объекта;

7)реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную цепочку в несколь­ ких словах, то она будет следующей' цель -> идея —> ниша на рынке -> функции -> объект -> результат Для реализации этой цепочки без системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного и других подходов никак не обойтись.

В последние годы наблюдается тенденция сокращения пе­ риода стратегического планирования, так как сокращается дли­ тельность жизненного цикла большинства товаров. Например, в производстве вычислительной техники в США продолжи­ тельность их выпуска сократилась за последние 15 лет в сред­ нем в 7 раз и составляет не более 12 месяцев. Поскольку фирмы новую стратегию разрабатывают под новую модель товара, то и стратегические планы могут обновляться (уточняться) очень часто (но не чаше, чем через год).

^..„ЧРГЧОГО менеджмента подтверждается Актуальность стратегически'" ,<г

/\iuy««.iMii ID v который отмечал: Благо везде и

гий поведения фирмы, описывается опыт многих американс­ ких фирм по досгнжению высоких результатов, приводятся подробная технология применения 5Ж07--анализа и рекомен­ дации по выбору стратегии в зависимости от конкретных ситу­ ации, рассмагриваются организационные вопросы выполне­ ния стратегий.

Но с некоторыми положениями книги можно поспорить. Так. в ней. в частности, рассматриваются четыре подхода,

применяемые дли выработки стратегий: I) стратегический (ког­ да управляющий лично выступает как главный стратег); 2) де­ легирования полномочий (ответственность за выработку стра­ тегий управляющий передает другим); 3) совместный (проме­ жуточный вариант, когда разработчики стратегии отвечают за ее выполнение), 4) инициативный (когда управляющий по­ буждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию).

Нам предстаапяется, что перечисленные подходы в большей мере характеризуют методы управления персоналом (мы пред­ лагаем их подразделять на методы принуждения, побуждения и убеждения, применяемые в совокупности).

Вызывает возражение деление авторами целей на стратеги­ ческие и финансовые, так как, во-первых, они характеризуют разные аспекты .менеджмента, ибо финансовые цели могут быть одновременно и стратегическими. А во-вторых, эти цели не отражают многогранность проблемы обеспечения конкурентос­ пособности управляемых объектов.

Деление стратегий на корпоративную, деловую, функцио­ нальную и операционную осуществлено без привязки к како­ му-либо основанию такого деления.

Правильнее говорить о дереве стратегий, в вершине кото­ рого будет стратегия головной организации, на первом уров­ н е - проблемные стратегии (например, стратегии повышения

качества, ресурсосбережения, развития рынка, организации и др.) либо стратегии структурных подразделений головной орга­ низации. Могут быть и другие комбинации стратегий.

Пять задач стратегического менеджмента — определение вида деятельности, превращение целей в конкретные направления работы, умелая реализация плана, эффективная реализация стратегий, оценка выполненной работы, — на наш взгляд, не отражают цели стратегического менеджмента и дублируют друг друга. При применении системного и других подходов получа­ ются совсем другие задачи.

Отметим еще, что, читая книгу, ощущаешь постоянную не­ хватку системности, ищешь и не находишь цепочки ценностей. Понятно, что эта работа не адаптирована к российской эконо­ мике, находящейся в начале длинного и тернистого пути к действительно регулируемым рыночным отношениям как сис­ теме правовых, экономических и социально-психологических отношений. Американские фирмы, опыт которых описывают авторы, уже давно работают в условиях рыночных отношений, поэтому высокая эффективность и конкурентоспособность аме­ риканских фирм определяется отлаженностью институциональ­ ного механизма этих отношений, силой конкуренции.

Стиль изложения материала доступный, но не конкретноэкономический, а информационно-описательный. Книга чи­ тается легко и очень полезна широкому читателю, но профес­ сиональному российскому менеджеру она не дает ответа на вопросы: почему? как? что это даст? Она отвечает на вопро­ сы: кто? что? когда? И это мало что дает российским менед­ жерам.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что книга аме­ риканских авторов не может служить серьезной основой для формирования стратегии выхода российских организаций из кризиса. Она может быть использована только как дополни­ тельный материал. По содержанию ее можно было бы назвать "Ситуационные стратегии поведения американских фирм".

Применительно к российской действительности примерно то же можно сказать и о других американских книгах по марке­ тингу и менеджменту (Ф. Котлера, М. Мескона и др.). Эти кни­ ги написаны для американского, а не для российского мента­ литета, для условий демократического общества с отлаженной экономико-правовой системой. В них в большей мере рассмат­ ривается сфера обращения, а не сфера НИОКР, производства. Подъем России нужно начинать с развития базовых наукоем-

ких отраслей на основе методов стратегического планирования и менеджмента. Торговля, финансы, социальная сфера — ре­ зультаты функционирования базовых отраслей. Поэтому мы должны учить студентов и специалистов прежде всего методам разработки и производства конкурентоспособной промышлен­ ной продукции.

В принципе, автор убежден в том, что обучение студентов и формирование в России рыночных отношений по западной литера­ туре в области конкретной экономики, маркетинга и менеджмен­ та неминуемо приведут страну к еще более глубокому кризису. Эта литература может использоваться как дополнительная. За 12 лет большинство социально-экономических показателей России ухудшились примерно вдвое, в какой-то мере благодаря идеали­ зации зарубежного опыта. Улучшение в последнее время неко­ торых макроэкономических показателей, на наш взгляд, услов­ но, так как оно достигнуто в основном не за счет активизации инвестиционной и инновационной деятельности как главных факторов выхода из кризиса, а за счет уменьшения доли "вто­ рой" (скрытой, нелегальной) бухгалтерии путем регулирования налоговой политики, а также за счет изменения мировой конъ­ юнктуры цен на энергоносители, уменьшения импорта сырья, материалов, конечной продукции.

Предлагаемый читателю учебник имеет ряд особенностей:

1) главными факторами конкурентоспособности товара, по мнению автора, являются не два (качество товара и его цена), а пять: качество товара; его цена; качество сервиса товара на конкретном рынке; затраты в сфере потребления товара на его использование; качество управления. На стадии стратегическо­ го менеджмента приоритет должен отдаваться качеству управ­ ления и качеству товара;

2)показатели экономного использования ресурсов включе­ ны не в состав показателей качества товара (как в большинстве учебников по качеству), а в состав показателей ресурсоемкости по стадиям жизненного цикла товара;

3)основное внимание в учебнике уделено повышению ка­ чества управления, т. е. использованию научных подходов, за­ конов и методов применения конкурентоспособных стратеги­ ческих решений на ранних стадиях жизненного цикла объектов управления (на стадии стратегического маркетинга и планиро­ вания). Качественная стратегия — шанс (только шанс) повы­ шения эффективности и конкурентоспособности фирмы. Этот шанс будет расти по мере соответствующего повышения каче­ ства инновационного и производственного менеджмента (при

условии, что они тоже будут ориентированы на достижение конкурентоспособности);

4)учебник написан в конкретно-экономическом стиле: методика -> экономика + техника + управление —> конкурен­ тоспособность (МЭТУК). Сделана попытка, во-первых, эконо­ мические, технические, экологические и управленческие воп­ росы рассматривать в единстве, во-вторых, любые процедуры формирования стратегии фирмы излагать в виде конкретной методики, базирующейся на научных подходах. Соблюдение этих условий позволит обеспечить конкурентоспособность страте­ гических решений (правда, на этой стадии — только в норма­ тивах). Тот, кто при построении системы обеспечения конку­ рентоспособности (СОК) будет игнорировать МЭТУК, будет нить не сок, а воду (да простит меня читатель за каламбур!);

5)формирование конкурентных преимуществ осуществля­ ется на основе не анализа "ромбов" М. Портера, а изучения, использования и развития наследственных, приобретенных и необходимых в будущем эксклюзивных ценностей объекта;

6)в условиях переходной экономики, неразвитых рыноч­ ных отношений стратегические параметры конкурентоспособ­ ности объектов эффективнее прогнозировать, а не определять на основе стратегической сегментации рынка (несформировавшегося, очень динамичного);

7)автором сделана попытка учесть мировой опыт форми­ рования стратегий фирм.

Предыдущие издания книги выходили с 1997 по 2004 г. об­ щим тиражом 28 тыс. экз.

В обсуждении материалов учебника и их доработке прини­ мала участие кандидат экономических наук Людмила Анатоль­ евна Сивкова, за что выражаю ей сердечную благодарность.

Я искренне благодарен рецензентам — докторам экономи­ ческих наук, профессорам Олегу Дмитриевичу Проценко, Ген­ надию Сергеевичу Празднову, Виктору Яковлевичу Белобрагину за позитивную критику и ценные замечания по доработке

ТЕМА 1

Концепция стратегического менеджмента

План:

1.Цели, принципы и направления реформирования фирмы (орга­ низации, предприятия) в условиях кризиса

2.Функции и принципы стратегического менеджмента как инст­ румента повышения эффективности и конкурентоспособности объек­ тов.

3.Структура системы стратегического менеджмента.

4.Управление циклами развития товара.

1.1.Цели, принципы и направления реформирования фирмы (организации, предприятия) в условиях кризиса

Вгоды рыночных преобразований популярными стали поня­ тия "реформирование", "реструктуризация", "антикризисное управление". В советские времена чаще применялось понятие "реконструкция". На сегодняшний день еще не сформировались общепринятые стандартизованные понятия в данной области. Поэтому приведем их авторское толкование.

Под реформированием фирмы понимается совершенствование системы принципов и методов ее построения, функциониро­ вания и развития, реализация которых приводит к улучшению конечных результатов ее текущей и перспективной деятельно­ сти.

Понятие "реструктуризация", на наш взгляд, несколько шире понятия "реформирование". Реструктуризация есть ре­ формирование фирмы плюс реструктуризация финансовых инст­ рументов (реструктуризация ее активов, пассивов, ликвидация задолженности по заработной плате, санация, банкротство 16

и т. д.)- Реформируют нормально работающие организации, а реструктурируют организации, находящиеся в кризисном со­ стоянии Чтобы не заниматься весьма сложной и рисковой ре­ структуризацией, следует регулярно и системно заниматься ре­

Поскольку стратегический менеджмент нацелен на предуп­ реждение кризисов, на устойчивую эффективную работу орга­ низации, то дальше речь будет идти о реформировании.

А теперь уточним взаимосвязи понятий "реформирование" и "стратегический менеджмент". Функции стратегического ме­ неджмента должны целенаправленно реализовывать руково­ дители для достижения конкурентоспособной стратегии орга­ низации. Дальше эта стратегия должна осуществляться (воп­ лощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менедж­ мента. Реформирование — многоцелевое понятие; оно охва­ тывает все компоненты организации в пространстве и во вре­ мени.

Таким образом, стратегический маркетинг и менеджмент являются как бы началом борьбы за конкурентоспособность организации, ее фундаментом, началом реформирования. На гнилом фундаменте (некачественной стратегии) хорошее зда­ ние (конкурентоспособную организацию) не построишь. По объему работ, времени, стоимости и пространству стратеги­ ческий менеджмент составляет около 1% суммарных показате­ лей реформирования. Однако этот процент "золотой", он оп­ ределяет будущее организации.

Основными целями реформирования организации являются:

обеспечение соблюдения законодательства, требований всех видов права (административного, налогового, трудового, граж­ данского, конкурентного, экологического, международного и др.);

разработка системы управления (менеджмента), максимально учитывающей экономические законы функционирования рын­ ка, законы организации и охраны окружающей природной сре­ ды, научные подходы, принципы и современные методы при­ нятия управленческого решения;

На основе результатов стратегических маркетинговых иссле­ дований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей произво­ дителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стра­ тегия организации в нормативах. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конку­ рентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке7 как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? каков прогнозный результат реализации стратегии? Ответы на первый и третий воп­ росы дает стратегический маркетинг, на все три вопроса — стра­ тегический менеджмент.

После разработки стратегии организации проводятся на­ учно-исследовательские работы по проверке технологических

иресурсных возможностей достижения стратегических нор­ мативов. Затем разрабатывается стратегический план или про­ грамма деятельности организации на определенный период На рис. 1.1 показаны взаимосвязи основных компонентов стра­ тегического менеджмента. На выходе стратегическою менед­ жмента — стратегия, стратегический план либо комплексная программа деятельности организации, которые передаются в соответствующие подразделения для конкретной проработки

ивыполнения.

Основной целью стратегического менеджмента является до­ стижение (в нормативах) оптимального уровня эффективнос­ ти и конкурентоспособности товаров и организации в целом.

Поскольку стратегический менеджмент является частью (на­ чалом) реформирования организации, то на него распростра­ няются все принципы целого — реформирования. Дополнитель­ но к ним приведем еще три специфических принципа стратеги­ ческого менеджмента: