strateg_menedzh_fathutdinov

Конкурентными преимуществами страны могут быть:

1)значительные расходы из госбюджета на НИОКР (на­ пример, в США на 2000 г. - 3,5% ВВП);

2)значительные вложения в развитие человека (на образо­ вание, здравоохранение, социальные нужды);

3)стабильность политической и правовой системы стра­

ны;

4)доля ВВП на душу населения;

5)высокая продолжительность жизни;

6)высокая эффективность использования ресурсов;

7)оптимальный экспорт;

8)низкая инфляция;

9)наличие природных ресурсов и благоприятный климат, выгодное географическое положение страны;

10)значительная доля конкурентоспособных фирм;

11)конкурентоспособность трудовых ресурсов;

12)гибкость финансовой системы;

13)динамичность внутреннего рынка;

14)отсутствие сверхнормативной государственной задол­ женности;

15)высокая образованность населения страны;

16)сильная конкуренция во всех сферах деятельности на основе знаний;

17)открытость страны, высокий уровень международной интеграции и кооперирования;

18)высокое качество инфраструктуры рынков и регионов (субъектов Федерации);

19)низкие налоговые и таможенные ставки;

20)высокая культура бизнеса в стране;

21)высокий уровень информационного обеспечения управ­ ления страной.

3.5.Методика интегральной оценки конкурентных преимуществ объектов

Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности.

Считаем целесообразным к интегральной оценке конкурен­ тных преимуществ применять системный, комплексный и нор­ мативный подходы.

142

Спозиций системного подхода при интегральной оценке кон­ курентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней струк­ туры систем (или внешние и внутренние факторы, см. п. 3.4).

Спозиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уро­ вень производствам выпускаемой продукции и т. п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность

иобоснованность законодательных актов по различным направ­ лениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкурен­ ции, открытость, маркетинг и т. п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организа­ ции, широта и глубина применения научных подходов, совре­ менных методов), экономические (рентабельность, устойчи­ вость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т. д.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструк­ туры и т. д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуж­ дать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конеч­ ным итоговым результатам реакции конкретного рынка (по­ требителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных пре­ имуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мо­ ниторинг реализации конкурентных преимуществ осуществля­ ется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирова­ ние и оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ (КП) объектов в конкурентоспо­ собность организации (К0) показана на рис. 3.7.

Сделаем анализ рис. 3.7. На уровне 1 устанавливаются (раз­ рабатываются) конкретные мероприятия по превращению от­ дельных факторов в конкретное конкурентное преимущество на уровне 2. Дальше эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре (или на рынке) с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). На конкурентоспособность

143

Рис. 3.7. Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации

организации (К0) на уровне 4 оказывают влияние конкурен­ тоспособность ее товаров и конкурентные преимущества орга­ низации (КП0), к которым могут относиться ее миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы менеджмента и др. На рис. 3.7 показано (условно), что конку­ рентоспособность организации определяется конкурентоспособ­ ностью трех товаров и конкурентным преимуществом органи­ зации. Конкурентоспособность первого товара определяется тремя конкурентными преимуществами. В свою очередь, на­ пример, второе конкурентное преимущество первого товара (КП2Т1) достигается путем реализации трех конкурентных

факторов (КП2 Т| ф , КП2 ф2 и КП2Т( ф3). Типовые факторы кон­ курентного преимущества различных объектов рассмотрены в

предыдущем подразделе.

На стадии проектирования (инновационного, инвестици­ онного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле

^=ЕЁаЛ-Р/уф/,-, (3-D

/«=1 > i

где /т — интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара;

/ »1, 2, ..., п - номер конкурентного преимущества конк­ ретного товара;

j = 1, 2,..., m — номер фактора /'-го конкурентного преиму­ щества товара;

144

af — весомость /-го конкурентного преимущества, 2 а . = 1; Ps — весомостьу'-го фактора /-го конкурентного преимуще­ ства, 2(Зу = 1; П. — относительное или нормативное значение /-го конку­

рентного преимущества; Ф0 — относительное или нормативное значение 7-го фак­

тора /-го конкурентного преимущества.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ това­ ра характеризует его потенциальную конкурентоспособность.

Не все приведенные в подразделе 3.4 конкурентные пре­ имущества и определяющие их факторы можно оценить коли­ чественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так и их весомо­ сти. Рекомендации по формированию экспертной группы и тех­ нологии ее работы приведены в специальной литературе, на­ пример в учебнике автора "Управленческие решения".

3.6. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Профиль", McKinsey)

3.6.1. Метод SWOT-анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы при­ меняют .уи/ОГ-анализ (рис. 3.8).

1 Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов / Е.В. Деми­ на, Н.П. Резникова и др. М.: Радио и связь, 1997.

145

В проанализированной нами литературе сущность SWOT-am- лиза раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея ^ЖОГ-анализа заключается в следующем: а) применение уси­ лий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее огра­ ниченными возможностями.

SWO7"-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SlVOT-анапиза глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

•патентоспособность выпускаемых товаров;

•цена товаров;

•прогрессивность технологии;

•квалификация кадров;

•стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

•возраст основных производственных фондов;

•географическое расположение фирмы;

•инфраструктура;

• система менеджмента (в том числе маркетинга);

•сила конкуренции на входе и выходе системы менедж­ мента фирмы и др.

На втором этапе ^И^ОГ-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конку­ рентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокуп­ ные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — кон­ кретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответ­ ствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Опреде­ ляются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-ananma. изучаются факторы макро­ среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ ков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-anaj\m& согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разде­ лов стратегии фирмы.

146

3.6.2. Метод анализа GAP

Этот метод разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии [9J. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, по­ зволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа:

1)предварительное формулирование целей деятельности на

1год, 3 года, 5 лет;

2)прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установ­ ленными целями для существующих предприятий;

3)установление разрыва между целями и прогнозами;

4)определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

5)определение общих альтернативных конкурентных пози­ ций для каждого предприятия и прогноз результатов;

6)рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стра­ тегии для каждого предприятия;

7)согласование целей стратегии каждого предприятия с пер­ спективами портфеля в целом;

8)установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

9)уточнение профиля возможных приобретений новых пред­ приятий;

10)определение ресурсов, необходимых для таких приоб­ ретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;

11)пересмотр целей и стратегии существующих предприя­ тий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группой предпри­ ятий (объединением), так и отдельными предприятиями.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организацион­ ной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

3.6.3. Метод анализа LOTS

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на биз­ нес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает "лоцман" [9J. LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результа­ те анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области

147

глазной хирургии — одной из десятков областей возможного при­ менения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" про­ извел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык LOTS был. систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его не без пользы изучают и люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом

Философия LOTS исходит из того, что компания, государ­ ственное учреждение или какая-нибудь другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к тре­ бованиям покупателей.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуж­ дение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различ­ ной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает 9 этапов и касается:

•существующего положения;

•стратегии;

•долгосрочных целей;

»краткосрочных целей;

•методов и объектов анализа;

•кадрового потенциала;

•планов развития;

•организации менеджмента;

•отчетности.

При обсуждении этих проблем могут быть использованы раз­ личные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позво­ лит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

3.6.4. Метод анализа PIMS

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анали­ за влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric [9].

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Счи­ тается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейс-

148

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удов­ летворение потребителей. В этой модели делается попытка оце­ нить соответствие структуры производства структуре потреб­ ностей.

База данных этой модели формируется в Институте страте­ гического планирования, который находится в Бостоне и име­ ет филиалы в других странах.

3.6.5. Метод изучения профиля объекта

Профилем называется сумма характеристик объекта анали­ за, благодаря которым он известен целевой группе потребите­ лей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы [9].

Ниже приведен пример набора характеристик для анализа качества консультационных услуг в области менеджмента, про­ веденного компанией "Тестологен АБ" в Швеции (рис. 3.10).

Потребитель или любая другая (отраслевая, муниципальная, общественная и т. д.) организация может по утвержденной ме-

11. Специализация в немногих

областях 12. Широкая компетенция фирмы

Рис. 3.10. Профиль характеристик фирмы

150