strateg_menedzh_fathutdinov

Стратегия фирмt

их структура

и соперничество на внутреннем рынке

Параметры

спроса на внутреннем

Родственные

иподдерживающие отрасли, конкурентоспособные

на международном рынке

Р и с . 3 . 1 . Детерминанты конкурентного преимущества страны

морозить" или изменить структуру отрасли и тем самым дать возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой. Во многих отраслях такие "случайности" немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное пре­ имущество страны. Особенно четко это видно при анализе вли­ яния политики правительства на каждый из детерминантов. Так, антимонопольная политика сказывается на конкуренции на внут­ реннем рынке, законодательные акты могут повлечь изменение спроса на внутреннем рынке, ассигнования на образование мо­ гут изменить положение некоторых факторов производства, а государственные закупки — стимулировать родственные и под­ держивающие отрасли. В целом же, повторим, государственная политика, проводимая без учета ее влияния на систему детер­ минантов, с равным успехом может подорвать конкурентное преимущество страны, но может и усилить его.

М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее из­ менения. В любой отрасли экономики — не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фир­ мы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры

капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкуриро­ вать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов сни­ жает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стре­ мятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая пози­ ционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы Ожесточенная конкурен­ ция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохра­ нить конкурентоспособность, приходится платить {расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР и т д), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен Наличие това­ ров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и тех­ ническими характеристиками, Например, воздействие покупа­ теля зависит от следующих факторов, сколько у фирмы поку­ пателей, какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью об­ щих расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к пене"). Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупа­ телей какой-либо марке, масштаб производства и необходи­ мость подключаться к сети посредников).

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли опреде­ ляет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы об­ ходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два ос­ новных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы раз­ рабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с мень­ шими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей цен­ ностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преиму­ щество на основе и более низких издержек, и дифференциа­ ции. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и

114

строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточивша­ яся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить при­ емлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Типовые стратегии фирм в координатах: сфера конкурен­ ции — конкурентное преимущество представлены на рис. 3.3.

М. Портер приводит систему ценностей (рис 3.4) и цепочку ценностей фирмы (рис. 3.5)

Рис. 3 . 5 . Цепочка приращения ценностей фирмы

115

пример, в сфере сложного медицинского оборудования по об­ следованию внутренних органов (рентгеновские аппараты, то­ пографы и т. п.) японские фирмы обогнали немецких (рентге­ новские лучи открыты в Германии) и американских конку­ рентов благодаря появлению новых технологий, позволяющих заменить традиционное рентгеновское обследование.

Фирмам, "вросшим" в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отре­ агировать на нее — еще сложнее

2.Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто кон­ курентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые зап­ росы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состо­ янии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую це­ почку ценности. Так, американские компании быстрого пита­ ния добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3.Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогруз­ чиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изме­ нить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4.Изменение стоимости компонентов производства. Конку­ рентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компо­ нентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности исполь­ зовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к

117

он взял именно эти детерминанты. В этом "национальном ром­ бе" присутствуют понятия и параметры разнопорядковых кате­ горий. Например, в верхнем детерминанте присутствуют и стра­ тегия (как цель, свод программ), и соперничество (как конкуренция, почему-то только на внутреннем рынке, как процесс) В детерминанте "параметры факторов" отсутствуют инвестиции, зато присутствует инфраструктура как часть внеш­ ней среды, т. е в один детерминант включена одна часть из подсистемы ресурсного обеспечения и одна — из внешней сре­ ды системы обеспечения конкурентоспособности. Третий де­ терминант — "параметры спроса" — относится только к внут­ реннему рынку. Таким образом, "бриллиант", "национальный ромб", детерминанты конкурентного преимущества страны не в полной мере обоснованы с позиций системного, логическо­ го, комплексного подходов.

Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли (см. рис. 3.2), достаточно полно отвечают структуре конкуренции. Для количе­ ственного измерения "сил" предлагается на входе системы счи­ тать "силу конкуренции среди поставщиков фирмы", на выхо­ де — "силу конкуренции среди конкурентов фирмы", а в цент­ ре — "конкурентоспособность фирмы".

Деление конкурентных преимуществ фирмы на два вида — на основе меньших издержек и на дифференциации товара (см. рис. 3.3) — не охватывает весь набор факторов конкурентоспо­ собности первого уровня, к которым относятся: качество това­ ра, цена, реклама, качество сервиса товара, затраты в сфере потребления. Факторов конкурентоспособности, предложенных М. Портером, примерно в два раза меньше, чем количество однопорядковых факторов конкурентоспособности товара, предлагаемых нами. Альтернативный подход (либо — либо) к определению сферы конкуренции — широкая или узкая цель — трудно обосновать логически и экономически.

Цепочка ценности фирмы (см. рис. 3.S) — это не что иное, как попытка соединить функциональную, организационную и производственную структуры фирмы.

Представляет научный и практический интерес пять ти­ пичных причин новаций, дающих фирме конкурентные пре­ имущества. Однако этот набор новаций охватывает только часть новшеств и инноваций, дающих конкурентные преимущества.

ВЫВОД: теория конкурентного преимущества Майкла Пор­ тера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требо­ ваниям предложенных нами научных подходов к управлению

119

конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предваритель­ ного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособ­ ности объектов.

С учетом достижений теории и практики управления конку­ рентоспособностью, разработанных нами научных подходов и принципов предлагаем теорию конкурентного преимущества формировать на основе понятия "ценность".

Ценность — это нечто особенное или необходимое, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, здоровье, талант, профессиона­ лизм, организованность, владение новшеством, известная тор­ говая марка и т. п.

Конкурентное преимущество системы — какая-либо эксклю­ зивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Ценность нами предлагается классифицировать по следующим признакам:

1)система, которой присуща ценность для реализации кон­ курентного преимущества, — биологическая, социальная, про­ изводственная, техническая;

2)вид ценностей — материальные, нематериальные, де­ нежные, социальные, культурные, духовные, природно-кли­ матические, политические;

3)содержание ценностей — качественные, стоимостные, поведенческие, синергические;

4)источник или основа происхождения ценностей — объек­ тивные и субъективные;

5)способ существования ценностей — реальные и вирту­ альные;

6)сущность ценностей — базисные (радикальные новше­ ства, высокая квалификация персонала, высокая организован­ ность системы управления и т. п.) и второстепенные (ординар­ ные новшества, дешевые трудовые ресурсы, освоенная рыночная инфраструктура, активы и т. п.);

7)динамичность проявления ценностей — стратегические

итактические;

8)форма проявления ценностей — достоинства индивидуу­ ма, позитивные взгляды на явления, оригинальная миссия системы, новшества и т. д.;

9)место проявления ценностей — вне системы и внутри системы;

120