Подборка статей сайта Improvement.ru_доп / Набатова Елена Время на новых клиентов как тайм-менеджмент повышает эффективность продаж

Елена Набатова

Время на новых клиентов: как тайм-менеджмент повышает эффективность продаж

В кабинете первого руководителя крупной торговой организации в ходе работы по постановке задачи консультант выясняет, что есть необходимость поднять оптовые продажи. Казалось бы, при чем здесь тайм-менеджмент?

Давайте посмотрим. В чем же проблема с продажами? Менеджеры загружены работой по самое «не хочу», им даже головы оторвать от компьютеров некогда.

Современные технологии

Консультант задается резонным вопросом, в чем причина такой «подвески» за компьютером, что не остается времени на работу с Клиентом. После нескольких часов наблюдения и небольшого опроса сотрудников определяется причина: практически ручная работа по занесению в базы данных и совершенно неудобоваримая программа работы с товарными позициям, которые необходимо отслеживать постоянно. На это уходит львиная доля рабочего времени.

Решением становится элементарная задача для программиста, правда, грамотно оформленная. Он «переводит ручной труд» в автоматический, что сокращает время на рутинную работу в 3 раза, если не больше. Таким образом освобождается время на основное занятие менеджеров по продажам — продавать.

Корпоративные стандарты

Из дальнейшей диагностики становится прозрачной и другая причина образовавшегося пробела в работе по привлечению новых Клиентов.

«Как можно сосредоточиться, когда тебя постоянно отвлекают, особенно в этом деле «преуспел» начальник склада. О поиске новых оптовых клиентов даже речи не идет. Тут хотя бы со старыми разобраться».

Каким может быть решение этого уровня?

Вводим стандарт, для начала на уровне одного отдела: «Я никогда не мешаю коллеге в то время когда он ведет телефонные и личные переговоры с Клиентами, не вступая в разговоры с коллегами, находящимися в этот момент в кабинете и не отвлекая его самого от этого процесса просьбами, вопросами, предложениями. Надеюсь, что все мои коллеги поступают аналогичным образом».

Стандарт выносится на утверждение директору, после чего оглашается на общем собрании сотрудников. Последние благополучно подписывают новое правило работы и трудятся под его флагом. За нарушение стандарта вводится ответственность, налагается штраф, в зависимости от важности переговоров и количества имеющихся на счету «стандартоотступника» нарушений.

У каждого менеджера появляется табличка-светофор: «Идут переговоры», которую он выставляет в случае общения с потенциальным или реальным Клиентом.

Плюс, в список еженедельных / ежемесячных регулярных задач вписывается привлечение такого-то числа новых клиентов. По факту исполнения ставятся галочки и душа радуется: появляется чувство исполненного долга, а также прибавление к жалованию, что тоже является хорошим стимулом. Правда, к вопросу с вознаграждениями нужно подходить весьма аккуратно и грамотно, чтобы деньги на мотивацию сотрудников были потрачены не зря. Есть целая система, которая позволяет это сделать. Но сейчас речь не об этом.

Еще один стандарт — для решения действительно важных вопросов определяется оптимальный временной интервал, когда накопившиеся проблемы обсуждаются единым блоком.

Если же дело не терпит отлагательства, то его суть излагается на бумаге в следующей форме:

Суть проблемы, вопроса.

Что я уже сделал для решения этой проблемы.

Что и кому предлагается еще сделать (в том числе и мне), чтобы разрешить сложившуюся проблему (не менее двух вариантов).

Таким образом решается проблема бесплодных, но занимающих колоссальное время обсуждений и жалоб.

Результаты:

Повысились качественные и количественные показатели работы отдела. Продукт-менеджеры стали допускать меньше ошибок, как следствие сократилось число сбоев. Выполняется больший объем работ, что сказывается на общих результатах.

Дабы избавить себя от докучливого начальника склада, сотрудники отдела маркетинга при его появлении в кабинете выбрасывали табличку как флаг, хватали трубки и начинали звонить по заранее подготовленному списку новых клиентов. Это привело к увеличению числа оптовых клиентов, расширению клиентской базы, что незамедлительно сказалось на общей прибыли компании.

Увеличились обороты и прибыль компании – основные показатели, по которым производится начисление заработной платы, соответственно, увеличились и доходы сотрудников. У сотрудников появился мощный стимул работать еще лучше

Коллеги из других подразделений, увидев значительное улучшения благосостояния соседнего отдела, переняли их стиль работы, приступив к внедрению вышеупомянутого стандарта в своей работе, что тоже привело к оптимизации труда и повышению показателей по компании в целом.

За полгода после внедрения этого стандарта, и еще нескольких других, компания вышла на прямую стремительного роста.

Елена Набатова, директор консалтинговой фирмы Байт-Информ, Алма-Ата. Февраль 2003.

Контакт: nabatova@improvement.ru

Статья написана специально для проекта «Организация времени» www.improvement.ru

Разрешается некоммерческая публикация на интернет-сайтах, при условии сохранения целостности текста, в т.ч. настоящего уведомления. Коммерческая публикация на сайтах, а также любые формы публикации в бумажных СМИ, требуют согласования с редакцией проекта. С нами можно связаться по e-mail info@improvement.ru .

© Текст – Елена Набатова, редактура – Глеб Архангельский, 2003.