3.Социальные стратегии в системе управления организацией

Определение и выбор стратегии организации — весьма сложная и ответственная задача. Но еще более труден процесс реализации выбранной стратегии.

Реализация стратегии включает два больших этапа:

1. процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой (корпоративной) стратегии органи­зации и кончая функциональными стратегиями и отдельными про­ектами (программами);

2. процесс стратегического управления — реализация определен­ной стратегии во времени, ее изменение в свете новых обстоя­тельств.

Стратегии должны быть построены по иерархическому принци­пу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция весь­ма разнообразны в зависимости от типа и размера самой организа­ции.

Анализ концептуальных моделей стратегического планирования, предлагаемых российскими учеными О.С. Виханским, А.Н. Петро­вым, Б.Н. Киселевым, С.А. Поповым и др., позволяет выявить сле­дующие этапы составления стратегического плана организации:

1. Анализ факторов окружения:

а) внешней среды;

б) внутренней среды.

Определение политики организации (целеполагание, миссия).

Разработка стратегий и выбор альтернатив:

а) определение базовой стратегии;

б) выбор стратегической альтернативы.

4. Определение функциональных стратегий: а) стратегия маркетинга;

б) финансовая стратегия;

в) стратегия НИОКР;

г)стратегия производства;

д) социальная стратегия;

е) стратегия организационных изменений;

ж) экологическая стратегия.

На основании анализа зарубежных и российских научных трудов предлагаем структуру Плана стратегического развития организации:

• Миссия, цели и задачи организации.

• Текущая деятельность и долгосрочные задачи.

• Стратегия организации (корпоративная стратегия, основные стратегические альтернативы).

• Функциональные стратегии:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия НИОКР;

стратегия производства;

социальная стратегия;

стратегия организационных изменений;

экологическая стратегия.

• Приоритетные проекты (программы).

• Внешнеэкономическая деятельность.

• Капиталовложения и ресурсное распределение.

• Формирование резервных стратегий, «систем быстрого реаги­рования».

• Структура и содержание этапов, используемые формы и пока­затели плана стратегического развития, а также сама его форма су­щественно зависят от следующих факторов:

форма собственности;

тип предприятия (узкоспециализированное или диверсифици­рованное);

отраслевая принадлежность;

размер (большое, среднее или малое); »

структура и состав работающих сотрудников;

значение организации в формировании бюджетов различных уровней;

экономическая, финансовая, кадровая, экологическая и другая ситуация.

Учитывая перечисленные факторы, можно сказать, что схемы формирования, формы представления, собственно структура и со­держание стратегических планов являются специфическими для каждой организации и могут содержать в своей структуре лишь об­щие подходы и процедуры. Точно также не может существовать и единого горизонта стратегического планирования.

К примеру, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американская компания IBM — на 10-15 лет', в то время как большинство американских компаний используют пяти­летние планы, а японские предприятия в основном разрабатывают план на три года.

Заслуживает внимания и высказывание С.А. Попова, считающе­го, что стратегический горизонт в условиях российской действи­тельности ограничивается периодом выборов Президента РФ2.

Дополнительно к сказанному можно отметить, что диапазон планирования зависит от следующих факторов:

• темпы изменения НТП, в частности времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительность воздействия принимаемых решений на орга­низацию;

• степень предсказуемости будущего и др.

В научных трудах российских и зарубежных ученых нет одно­значного понимания содержания социальных стратегий. Так, В.Ф. Богачев, С.С. Бузановский, СВ. Рогов и некоторые другие ис­следователи соотносят социальную сферу деятельности организа­ции только с областью кадровой работы, выделяя следующие на­правления:

• подбор кадров, наем персонала и увольнение, профессиональ­ная ориентация, оценка кадров и т.п.;

• обучение кадров (подготовка и переподготовка, повышение ква­лификации и т.п.);

• расстановка кадров (работа с резервом на выдвижение, аттеста­ция кадров, внутризаводское перемещение и ротация кадров и т.п.);

• использование кадров (организация труда, системы материаль­ного и морального стимулирования, социально-психологический климат в коллективе и т.п.)'.

Несколько другого мнения придерживаются словацкие специа­листы в области стратегического планирования, считающие, что вопросы социального развития — составная часть комплексной стратегии организации, которые решаются при разработке субстра­тегии социально-экономического развития персонала, включаю­щей в себя прежде всего:

• цели, предполагаемые условия и основные направления долго­срочной кадровой и социальной политики предприятия и ее ожидаемое воздействие на численность работников, их профес­сиональную и квалификационную структуру;

• порядок решения количественных и качественных задач кадро­вой политики, обусловленных необходимостью удовлетворить потребности в трудовых ресурсах для достижения целей осталь­ных частных субстратегий;

• организационное, социально-экономическое и ресурсное обес­печение необходимого уровня стабильности кадров, развития системы воспитания, повышения и изменения квалификации, материальной заинтересованности;

• содержание и способы совершенствования организации труда — как индивидуального, так и коллективного (например, исполь­зование бригадных форм организации труда, создание творчес­ких бригад и т.д.);

• объем и формы использования профессиональной квалифика­ции работников вне предприятия (например, сотрудничество с различными институтами, высшей школой, проектными орга­низациями и т.д.).

Аналогичный подход использует И.А. Ворожейкин, который включает в содержание управления социальным развитием органи­зации следующие позиции:

• условия,охрана и безопасность труда;

• материальное вознаграждение трудового вклада;

• социальная защита работников;

• социально-психологический климат коллектива;

• социальная инфраструктура организации;

• семейные доходы и расходы работников.

А.Н. Петров

Гуманизация труда - приспособление (адаптация) той или иной стороны трудовой деятельности к человеку. Гуманизация труда предполагает создание наиболее благоприятных условий и организации труда для максимальной реализации трудового потенциала работников.

Складывающаяся в России система законодательных норм, за­данная социальной направленностью государства, ориентирует ра­ботодателей на поддержание следующих минимально необходимых социальных условий труда, или обеспечение гуманизации труда и ка­чества трудовой жизни:

• обеспечение уровня минимальной заработной платы;

• предоставление дополнительных льгот и компенсаций работни­кам, занятым во вредных и опасных производствах;

• изыскание средств на формирование жилищных фондов для строительства или приобретения жилья;

• аттестация рабочих мест по условиям труда и подготовка к про­ведению сертификации производств на соответствие требовани­ям безопасности труда.

В целом социальная стратегия организации представляет собой целостную систему субстратегий, направленных на решение всего комплекса задач организации (рис. 10.3).

Предлагаемая систематизация социальных стратегий предпри­ятия показывает, что наряду со стратегиями, реализуемыми в ин­тересах трудового коллектива, могут разрабатываться стратегии по отношению к потребителям, поставщикам и местным сообществам, т.е. к тем группам, которые находятся во внешней среде. Могут быть выработаны специальные субстратегии, учитывающие конкретные особенности этих групп.

Безусловно, реализация социальных стратегий требует значительных затрат времени и ресурсов, отдача от которых может проявиться не сразу. В этом случае весомым аргументом в пользу разработки и реализации социальных стратегий может стать определение их значимости в повышении эффективности производства.