Кент Бек - Экстремальное программирование

94 Глава 11 • Как это работает?

Коллективное владение

Вы не можете разрешить каждому члену команды вносить любые изменения в любое место системы в любое удобное для этого время. В результате этого программисты немедленно разбросают код направо и налево

истоимость интеграции стремительно вырастет. Однако в ХР:

•интеграция выполняется очень часто, каждые несколько часов, поэтому вероятность конфликтов снижается;

•вы пишете и постоянно запускаете тесты, поэтому вероятность нарушения работы системы снижается;

•вы программируете в парах, поэтому вероятность ошибок снижается и программисты понимают код быстрее, чем могут его изменить;

•вы действуете в рамках стандартов кодирования, поэтому конфликты стиля не возникают, а код становится понятным каждому члену команды (например, ситуация, когда разные люди привыкли ставить фигурные скобки по-разному, называется Curly Brace Wars — война фигурных скобок).

При выполнении этих условий вы, скорее всего, можете без опасений разрешить каждому члену команды изменять код в любой части системы тогда, когда ему это надо, и так, как он считает нужным для того, чтобы улучшить его. Мало того, если не использовать модель коллективного владения кодом, скорость эволюционирования дизайна значительно понижается, а это не идет на пользу системе.

Постоянно продолжающаяся интеграция

Вы не можете интегрировать всю систему каждые несколько часов работы. Интеграция — это очень серьезный и длительный процесс, в ходе которого, как правило, приходится устранять множество конфликтов, при этом может нарушиться целостность кода. Однако в ХР:

•вы можете запустить тесты и быстро убедиться в том, что все работает;

•вы программируете парами, поэтому у вас наполовину меньше источников кода, которые требуется интегрировать и согласовывать между собой;

•вы выполняете переработку кода, и в процессе этого устраняется значительная часть конфликтов.

При выполнении этих условий вы, скорее всего, можете выполнять интеграцию каждые несколько часов. Мало того, если вы не выполняете интеграцию с достаточной частотой, вероятность возникновения конфликтов, равно как и стоимость интеграции, стремительно растет.

40-часовая рабочая неделя

Вы не можете работать только 40 часов в неделю. Вы не успеете выполнить весь необходимый объем работ. Однако в ХР:

•игра в планирование заставляет вас делать наиболее важную работу в первую очередь;

•комбинация игры в планирование и тестирования снижает вероятность возникновения неприятных сюрпризов (именно такие сюрпризы являются причиной того, что приходится работать сверхурочно);

•весь набор рассматриваемых методик помогает вам программировать с максимальной скоростью, поэтому вы все равно не сможете сделать запланированный на неделю объем работ быстрее.

При выполнении этих условий вы, скорее всего, выполните весь запланированный на неделю объем работ в течение 40-часовой рабочей недели. Мало того, если команда не получит полноценного отдыха, люди будут сильно уставать и не смогут придерживаться всех остальных методик.

Заказчик на месте разработки

Вы не можете получить реального представителя заказчика, который все свое рабочее время сидел бы в офисе, где осуществляется разработка. Такой человек более ценен на производстве — там он приносит больше пользы для бизнеса. Однако в ХР:

•представитель заказчика приносит пользу для проекта, так как он пишет функциональные тесты (предприятию-заказчику все равно придется этим заниматься);

•представитель заказчика приносит пользу проекту, устанавливая мелкомасштабные приоритеты и участвуя в принятии некоторых важных решений для программистов.

При выполнении этих условий представители заказчика смогут быть более полезными для компании благодаря тому, что они вкладывают свои усилия в разработку проекта. Мало того, если в состав команды не включить представителя заказчика, риск, связанный с проектом, увеличивается, так как программисты пытаются заранее предугадать, с какими задачами им придется иметь дело в будущем, они вынуждены заранее планировать структуру системы и кодировать, не зная при этом, какие тесты им придется удовлетворить, а какие тесты им разрешается игнорировать.

98Глава 12 • Стратегия менеджмента

•Принимаемая ответственность, — в соответствии с этим принципом обязанность менеджера состоит не в том, чтобы назначить ту или иную работу тому или иному человеку, а в том, чтобы указать команде на необходимость выполнения этой работы.

•Качественная работа — предполагает, что взаимодействие между менеджерами и программистами должно основываться на доверии, так как программисты хотят делать свою работу хорошо. С другой стороны, это не означает, что менеджер может вообще ничего не де-

лать. Однако необходимо понимать разницу между фразами: «Я стараюсь заставить этих ребят делать свою работу хорошо» и «Я должен помочь этим ребятам делать свою работу еще лучше».

•Постепенное изменение — предполагает, что менеджеры не выдают программистам в самом начале работы над проектом толстое описание внутренней политики, в рамках которой следует выполнять работу, а управляют процессом разработки в течение всего времени работы над проектом.

•Локальная адаптация — предполагает, что менеджеры должны взять на себя адаптацию ХР к локальным условиям, анализируя момен-

ты, в которых культура ХР конфликтует с культурой компании,

и формируя решения проблем в случае несоответствия.

•Путешествие налегке — предполагает, что менеджер не создает чрезмерной лишней нагрузки на проект (например, длительные совещания с обязательным присутствием всех членов команды или бесконечные продолжительные доклады о текущем состоянии проекта). Любая просьба, которую менеджер может адресовать программисту, должна требовать не очень много времени для ис-

полнения.

• Откровенные оценки — предполагает, что любые метрики, собираемые менеджером, должны находится на реалистичном уровне точности. Не пытайтесь определять время с точностью до секунды, если у ваших часов есть только часовая и минутная стрелки.

Стратегия, которую можно сформировать на основании всего перечисленного, ближе к децентрализованному принятию решений, чем к централизованному контролю. Работа менеджера — вести игру в планирование (Planing Game) для того, чтобы собирать метрики, делать так, чтобы эти метрики были наблюдаемыми для тех, чья работа подвергается анализу и оценке, и время от времени вмешиваться в ситуации, в которых принятие решения распределенным образом невозможно.

102 Глава 12 • Стратегия менеджмента

стов о текущем состоянии их дел, в скором времени программисты начнут уклоняться от такого контроля. Напротив, ревизор должен экспериментировать, чтобы выяснить, какой минимальный объем измерений необходимо выполнить для того, чтобы при этом не утратить эффективности и актуальности этих измерений. Сбор реальных данных о разработке дважды в неделю — этого вполне достаточно. При более интенсивных измерениях вы вряд ли получите лучшие результаты.

Интервенция

Управление командой ХР — это не только хождение за едой и покупка игрушек. В некоторых ситуациях возникшие проблемы просто не могут быть решены за счет гениальности независимой и самостоятельно действующей команды, опекаемой любящим и бдительным менеджером. В подобных ситуациях менеджер ХР должен быть в состоянии выполнить свою основную функцию. Иными словами, он должен быть готовым принимать важные решения — даже самые непопулярные — и наблюдать за последствиями этих решений до самого конца. Вмешательство менеджера — это и есть интервенция.

Прежде всего менеджер должен внимательно проанализировать ситуацию, пытаясь понять, существовало ли что-либо, о чем необходимо было знать ранее или что необходимо было бы сделать ранее для того, чтобы полностью избежать возникновения проблемы. Время, когда требуется вмешательство менеджера, это не время надевать белые доспехи и вскакивать на боевого коня. Скорее, это время, когда надо прийти к команде

исказать: «Я не могу понять, как я позволил этому произойти, но сейчас

явынужден сделать то-то и то-то». Смирение — основное правило для

интервенции.

Одной из причин, достаточно серьезных для того, чтобы вмешаться в процесс разработки, является изменение в составе команды. Если член команды не справляется со своими обязанностями, менеджер вынужден попросить его уйти. Подобные решения лучше принимать раньше, чем позже. Как только вы не можете представить себе ситуацию, в которой изучаемый вами субъект мог бы оказать поддержку и не был бы обузой, вы должны сделать свой ход. Дальнейшее ожидание только лишь усугубит проблему.

Несколько более приятной обязанностью менеджера является вмешательство в момент, когда работа команды требует изменений. Как правило, менеджер не должен приказывать, что именно требует изменений и какими должны быть эти изменения. Менеджер должен всего лишь указать на необходимость изменений. Команда должна придумать и провести один

Интервенция 103

или несколько экспериментов, после чего менеджер докладывает команде о том, как изменились показатели в результате проведения эксперимента.

Наконец, еще одной причиной для интервенции является закрытие проекта. В большинстве ситуаций команда не сможет отказаться от продолжения работы над проектом по собственной воле. Однако приходит день, когда дальнейшие инвестиции в текущую систему становятся менее привлекательными, чем какая-либо другая альтернатива, например начало работы над новой системой, которая должна прийти на смену устаревшей. Менеджер обязан быть в курсе, когда именно происходит переход через эту пограничную черту. Он также обязан известить более высокое руководство о необходимости изменений.