Решение о евробрэнде

Другое не менее важное решение касалось масштаба выведения товара на рынок. В европейской организации P&G концепция была противоположная. Хотя она благоприятно относилась к координации маркетинговых стратегий брэндов в Европе, некоторые менеджеры считали, что такая координация противоречит существующей концепции, позволяющей менеджерам подразделения страны решать вопросы относительно того, какие товары больше всего добиваются успеха на своих локальных рынках, в какой форме и когда.

Artzt, Ferguson, and other managers countered by arguing that the time was ripe for a common European laundry detergent. Although widely differing washing practices among countries had justified national products tailored to local habits, the market data indicated a co verging trend in consumer laundry habits (табл. 3).

Противники быстро обозначили, что несмотря на тенденции, различия в традициях стирать все еще превосходили сходства. Например, в Испании и Италии все еще был большой сегмент тех, кто стирал вручную; в Великобритании и Бельгии важное значение имели машины с вертикальной загрузкой; в южной Европе превалировала одежда из натуральных тканей. Кроме того, несовершенные статистические показатели тенденций могли ввести в заблуждение.

Таблица 3 Выборочные данные по исследованию рынка
А. Выборочные традиции стирки
						Германия				Великобритания		Франция
						1979		1978		1979	1978	1979		1978
Проникновение стиральных машин:
Д/х с барабанными машинами						76		83		10	26	59		70
Температура стирки:
До 60° C (в т.ч. ручная стирка)						51		67		71	82	48		68
Свыше 60°C						49		33		29	18	52		32
Применение смягчителя для тканей:
Загрузка со смягчителями ткани						68		69		36	47	52		57
										Италия		Испания
										1979	1978	1979		1978
Проникновение стиральных машин
Д/х с барабанными машинами										70	79	24		50
Температура стирки
До 60° C (в т.ч. ручная стирка)										31	49	63		85
Свыше 60°C										69	51	37		15
Применение смягчителя для тканей
Загрузка со смягчителями ткани										21	35	18		37
В. Выборочные относительные данные потребителей (только исследования Германии)
					Основные компоненты				Чувствительные к отбеливанию			Чувствительные к энзимам
Проблемы при стирке
Быстропачкающиеся вещи (%)					61				53			34
Желаемые улучшения (%)					65				57			33
При стирке до 60° C					78				53			25
При стрике свыше 60° C					7				36			65

Несмотря на тенденцию стирать в воде с низкой температурой, даже в Германии, почти 80% домохозяек все еще кипятили некоторые виды белья (свыше 60° C). В общем, кипячение было стандартной процедурой, по которой потребители судили о качестве стирки.

Some subsidiary managers also emphasized differences other than consumer preferences. Their individual market structures would prevent any uniform marketing strategy from succeeding. They cited data on differences in television cost and access, national legislation on product characteristics and promotion-tool usage, and distribution structure and competitive behavior. All these structural factors would impede^xxxvi standardization of brands and marketing strategies across Europe.

Вторая проблема, поднятая Артцем и Фергюсоном, заключалась в большей координации, которая была необходима для защиты возможностей получения прибыли подразделениями компании. (Однако они особо выделяли, что менеджерам подразделения следует сохранять конечную ответственность за прибыль и, по крайней мере, согласованную роль во всех решениях, которые влияют на их текущие операции). Все в большей степени конкуренты имитировали новые и инновационные товары P&G и маркетинговые стратегии и применяли их в качестве резерва для своих национальных рынков, где на местное подразделение накладывались ограничения со стороны бюджета, организации, или просто из-за негативных мнений относительно разработок новых товарных категорий или сегментов рынка. Например, «Pampers» были выведены на рынок Германии в 1973 году, однако их не поставляли на французский рынок до 1978 года.

Meanwhile, in 1976, Colgate launched a product named «Calline» (a literal French translation of «Pampers»). Its package color, product position, and marketing strategy were similar to «Pampers», and it quickly won dominant market share. Late introduction also cost «Pampers» market leadership in Italy. The product was not introduced in the United Kingdom until 1981. «Lenor» provided an equally striking example. Similar to «Downy» in the United States, this new brand was launched in 1963 in Germany and created the fabric-softener prod­uct category. It quickly became an outstanding market success. Nineteen years later, «Lenor» debuted in France as the number-three entrant in the fabric-softener category and consequently faced a much more difficult marketing task.

Определив свои действия для предупреждения схожих повторных проявлений, особенно для новых брэндов, Артц и Фергюсон хотели убедиться, что разработка товара и его выведение на рынок проводились координировано на основе Пан-европейского подхода. Более того, они хотели, чтобы маркетинговые стратегии рассматривались с европейской перспективы. Это означало повсеместный анализ возможностей одновременного или крайне последовательного выведения товаров на европейский рынок.

At the country level, many managers quickly pointed out that be­cause the company wanted to keep the subsidiary as a profit center, this concept was not feasible. To establish a new brand — or even more so, to create a new product category such as disposable diapers — was in­credibly expensive and highly risky. Many country general managers questioned whether they should gamble their subsidiary's profitability on such costly, chancy launches, especially if they were not at all con­vinced that their local markets were mature enough to accept the prod­uct. In many markets, subsidiary managers felt that their organizations should not be diverted from the primary goal of building a sound base in heavy- and light-duty detergents and personal products.

Третий набор аргументов, приводимый сторонниками концепции евробрэнда, относился к экономическим показателям. Экономисты приводили целый ряд примеров: в Европе было 9 различных формул «Dash»; «Mr. Clean» (известный также как «Mr. Propre», «Meister Proper» и т.д.) продавался в 9 различных емкостях по всей Европе. Чтобы прийти к единой формуле, стандартной упаковке и этикеткам на различных языках, компания может сэкономить миллионы долларов на затратах на производство формы для упаковки, на простоях линий во время переналадки оборудования, поиска гибкости и снижения уровня запасов.

Other managers pointed out that the savings could easily be offset by the problems that standardization would create. The following com­ments were made at a country general managers' meeting when Ferguson raised the Eurobrand issue for discussion:

Мы должны прислушиваться к нашим потребителям. Во время закрытых тестов на моем рынке, такой аромат не может даже достичь точки безубыточности.

Весь рынок детергентов заключается в 2-килограммовых упаковках в Голландии. Чтобы выйти на европейский стандарт 3 и 5 кг, такие размеры могли бы оказаться ужасными для нас.

Мы имеем слабую нормативно-правовую базу в Италии относительно фосфатов, которая бы накладывала ограничения на формулу нашего товара. И мы не имеем гипермаркетиов, как Франция и Германия, где вы можете воспользоваться корзинами, чтобы положить в них товар.

One general manager put it most forcefully in a memo to ETC man­agement:

There is no such thing as a Eurocustomer, so it makes no sense to talk about Eurobrands. We have an English housewife whose needs are different from a German hausfrau. If we move to a system that allows us to blur our thinking, we will have big problems.

Product standardization sets up pressures to try to meet everybody's needs (in which case, you build a Rolls Royce that nobody can afford) and countervailing pressures to find the lowest-common-denominator product (in which case, you make a product that satisfies nobody and that cannot compete in any market). These pressures probably result in the foul middle compromise that is so often the outcome of committee decision.