20

Кейс №81 «Procter & Gamble Europe: выпуск на рынок нового чистящего средства «Vizir»2

Чарли Фергюсон, вице-президент европейского отделения компании Procter & Gamble's (P&G) столкнулся с тремя важными проблемами в июне 1981 г. после ознакомления с результатами тестирования немецкого рынка для «Vizir» – нового жидкого сильного чистящего средства (HDL)ⁱ компании.

• Нужно ли ему следовать рекомендациям Вольфганга Бернта, нового менеджера по рекламе чистящих и моющих средств в Германии и его немецкой команде и разрешить выпуск чистящих средств на местном рынке в первые четыре месяца по итогам проведения тестирования рынка? Или же Фергюсону следует попросить Бернта подождать до получения окончательных результатов тестирования рынка и, возможно, даже пересмотреть стратегию введения на рынок HDL–товаров?

• If and when the decision was made to launch «Vizir», to what extent could this be considered a European rather than just a German product? If a coordinated European rolloutⁱⁱ was planned, to what degree should the company standardize its product formulation, packaging, advertising, and promotion?

• Наконец, какие организационные предпосылки будут иметь данные рышения? Например, в какой степени следует менеджерам подразделений отдельно взятой страны брать на себя ответственность, чтобы решить, когда и как этот новый товар будет введен на их национальные рынки?

Procter & gamble: основание компании

Сильная и давно установившаяся культура компании P&G повлияла на ее корпоративные ценности, политику и деятельность, и в следующих параграфах рассказывается по каждому из этих вопросов.

Ценности корпорации

Основанная в 1837 г. двумя глубоковерующими людьми с сильными моральными убеждениями, P&G вскоре разработала целый ряд корпоративных стандартов и ценностей. Будущие работники быстро изучили основные убеждения компании, что интересы компании неотделимы от ее работников. Со временем, эта главная философия транслировалась с различные управленческие нормы, как, например:

• P&G должна брать на работу только хороших людей с высоким потенциалом.

• P&G должна воспринимать их как личностей с присущими каждому своими достоинствами и жизненными целями.

• P&G должна создать такую рабочую обстановку, которая приветствует и награждает личные достижения каждого работника.

These shared beliefs soon became part of the company's formal management systems. General managers knew that they were evaluated on their achievements in three areas: volume, profit, and people. P&G also tried to attract people who were willing to spend their entire careers with the company. Promotions were made from within, and management was chosen from career P&G people rather than from side the company.

Политика менеджмента компании

Почти за 150-летнюю историю, P&G также накопилаⁱⁱⁱ обширную базу производственного опыта и знания бизнеса. В самой компании, это накопленное знание рассматривалось как важный актив, и большая его часть формализовывалось и устанавливалось как управленческие принципы и средства проведения политики компании. Согласно мнению предыдущего главы компании Эдда Харнесса, «несмотря на то, что наш самый главный актив – это люди, он является целостностью принципов и политики, который дает нам соответствующие руководства к действию».

These operating principles and management policies were strategically important in the marketing area, for P&G had a reputation premier consumer marketer. A basic policy was that P&G's products should provide "superior total value"^iv and should meet "basic consumer needs." This led to a strong commitment in research to create products that were demonstrably better than the competition when compared in blind tests. (One manager said, "Before you can launch a new brand, you must have a win in a white box.")

Более того, P&G высоко ценила рыночные исследования. В бизнесе, в котором выпуск на рынок новых товаров, которые могут повредить здоровью человека, может быть очень дорогим, и иногда не очень удачным, постоянные и детальные рыночные исследования рассматривались как средство страховки от совершения главных ошибок. Харнесс описал цели для проведения рыночного исследования как «лучше бросить на себя тень на ранней стадии выхода на рынок, чем когда ты уже являешься лидером на рынке».

For similar reasons, P&G also believed in extensive product market testing before making major brand decisions. Having spotted a trend through market research, the company typically spent two or three years testing the product and the marketing strategy it had developed before committing itself to a full-scale launch. One paper goods competitor said, "P&G tests and tests and tests. They leave no stone unturned, no variable untested. You can see them coming for months and years, but you know when they get there, it is time for you to move."

Наконец, P&G считала, что посредством непрерывных разработок товаров и близкого расположения к потребностям и предпочтениям потребителей, брэндом можно управлять так, что компания может оставаться прибыльной и процветающей долгое время. Их отказ от традиционного представления жизненного цикла товара четко демонстрируется на туалетном мыле «Ivory», которое существует на рынке уже почти 100 лет; пищевом разрыхлителе «Crisco», который производится уже в течение 70 лет; стиральном порошке «Tide», который известен потребителям уже 35 лет. Каждый товар был лидером в своей товарной категории.