Проект «vizir» разработка товара

Следуя успеху Lever в США с ее брэндом «Wisk», P&G выпустила в 1974 г. на рынок «Era», как свое нововведение в быстро растущем сегменте детергентов класса HDL. Как поздний участник, однако, этот товар не мог тягаться с доминирующей долей «Wisk». Менеджеры P&G, наблюдая за разработками из Европы, поняли, что если бы концепция HDL–товаров была перенесена на их рынок, первая компания, которая определила территорию, имела бы успех. Успех жидких средств в других товарных категориях (например, чистящие средства для дома), тенденция к стирке в воде с невысокой температурой и доступность производственных мощностей заводов по производству жидких средств, все это предоставляло дополнительные стимулы для продолжения реализации проекта.

ETC initiated its HDL project in late 1974 by testing the U.S. product Era against European powders in a small-scale test panel. Given the differences in laundry habits on either side of the Atlantic, it was not surprising that Era was evaluated poorly. The panel reported problems not only with the product's washing performance (e.g., whitening ability, suds level) but also with its form. European washing machines had drawers that allowed different powdered products (pretreatment, main wash detergent, fabric softener) to be activated at different times in the typical 90-minute cycle. To win acceptance of a laundry liquid would difficult. Consumers would have to be convinced that this pro would achieve similar results; then their washing habits would have to be changed.

Не удержавшись, группа в ЕТЦ начала работать над HDL–товаром, который бы больше подходил для технологии европейской стирки. Работа велась с большими надеждами и значительной корпоративной помощью, в результате чего модифицированный европейский HDL-товар был апробирован в шести полномасштабных закрытых тестах^xxiv в Германии, Франции и Великобритании. Результаты были катастрофическими во всех тестах. Учитывая высокие ожидания P&G, многие хорошо осведомленные люди считали, что товар потерпел неудачу из-за того, что было невозможно переделать заново внутреннюю поддержку и доверие.

However, the scientists at ETC were convinced that they could capitalize on the intrinsic ability of a liquid detergent to incorporate three times the level of surfactants^xxv as compared with a powder. (The surfactant is the critical ingredient that removes greasy stains.) In addition to surfactants, laundry detergents contained builders (to prevent redisposition of dirt) and phosphates (to soften water). Unlike U.S. product however, European powdered detergents also contained enzymes break down proteins) and bleach^xxvi (to oxidize stains). Unfortunately it was not then possible to incorporate enzymes and bleach into a liquid detergent, and this limited capability was behind the new product blind-test failure against European powders.

Исправление этих недостатков поставило научных работников P&G перед серьезной проблемой в ЕТЦ и в США. Очевидно, они запатентовали метод придания энзимам устойчивости в жидкость. Сразу после этого был разработан заменитель отбеливателя, который был эффективен и в низкой температуре. Эти модификации в товаре привели к улучшению результатов закрытых тестов среди потребителей. В конце 1976 г. новый HDL–товар выиграл в закрытом тесте против ведущего французского стирального порошка «Ariel». В последующие годы он победил «Persil», ведущий брэнд на немецком рынке.

Although the project was still on shaky ground within P&G, these successes resulted in the establishment of an HDL brand group in Germany. The group reported to Germany's newly appointed advertising manager for laundry and cleaning products, Wolfgang Berndt, a 34 year-old Austrian, who was recognized as one of the promising young managers in Europe. He began his career ten years earlier in the company's Austrian subsidiary. After gaining training and experience brand management in Austria, the United Kingdom, and Germany, Berndt spent two years in Cincinnati as a brand manager in the parent company's Toilet Goods Division. He returned to Europe in 1973 as brand promotion manager at P&G Italy, before transferring to Germany a year later.

Вскоре после того, как в 1977 г. его назначили менеджером по рекламе, на Берндта возложили обязанность наблюдать над этим важным, но деликатным, новым обещанием HDL–товара. Главная причина для этого назначения, как он полагал, заключалась в том, что он и его немецкая команда выражала свое доверие в потенциале этого нового товара.

In early 1977, Colgate began test-marketing «Axion», an HDL formula that was similar to its U.S. product, «Dynamo». «Axion» showed excellent initial results, gaining almost 4% share in three months. However, sales declined from this peak, and within 18 months, Colgate closed down the test market and withdrew «Axion».

Тем временем, команда исследователей P&G разработала три важных достижения^xxvii: жирная кислота^xxviii, которая обеспечивает схожие результаты по смягчению воды для фосфата; средство для удаления излишней пены^xxix, в результате чего товар может использоваться в европейских стиральных машинах; запатентованный антикоррозийный ингредиент для стиральных машин. К 1979 г. усилия по осуществлению разработок в европейском отделении P&G переключились на создание эстетических товаров, и началось исследование по сочетанию парфюмерных средств с новой разработанной «Formula SB» для HDL–товаров.

Henkel was also reformulating its leading powder and relaunched it as «New Persil». Blind tests of «Formula SB» against «New Persil» in early 1980 broke even. Finally, in October 1980, with a new fragrance, Procter's «Formula SB» won a blind test against «New Persil» by 53 to 47. The product's superiority was confirmed in subsequent tests against the main competitive powders in France (a 58 to 42 win for «Formula SB») and in the United Kingdom (a 61 to 39 win).

Берндт и его немецкая брэнд-группа были готовы к тому, чтобы рекомендовать полномасштабный тест рынка. В течение предыдущих 18 месяцев они проводили работу над раскруткой предложенного брэнд-нейм («Vizir»), наняли рекламное агентство (Grey), разработали упаковку (бутылки и ярлыки), собрали и проанализировали массу сведений о потребителях и рынке, которые были необходимы для оправдания любого товара, выводимого на рынок P&G. Менеджмент, вплоть до самого высокого уровня, был заинтересован и вовлечен в этот процесс. Несмотря на то, что первоначальное вложение капитала было получено в размере $350000, для покупки форм^xxx и сырья по плану тестирования рынка для Берлина было необходимо $1,5 млн и плюс $750000 на первую рекламу и исследования. Выведение на национальный рынок потребует вложений в $1,5 млн и $16 млн – на маркетинг. Эти затраты должны были окупиться через три года, при условии, что товар займет 4% рынка. Выведение товара на европейский рынок будет стоить в 5 или 6 раз дороже.

Although Berndt and his team decided to proceed with the test market, uncertainty still surrounded «Vizir». Some individuals in the company wondered whether it made sense to launch this product in Germany particularly with the proposed marketing positioning and copy strategy. Other personnel were less concerned about the German launch strongly opposed making «Vizir» a Eurobrand and launching it in a European markets.