Деятельность организации

Несмотря на сильные корпоративные ценности и четкие управленческие принципы, культура P&G также характеризовалась правильно установленными видами деятельности и процессами организации. Ее внутренние операции можно описать как всесторонние, креативные и агрессивные для одних, и как медленные, не склонные к риску и неподатливые для других.

Perhaps the most widely known of P&G's organizational characteristics was its brand manager structure. Created in 1931, the brand management system provided each brand with management focus, expertise, and drive at a low level in the organization. By legitimizing^v and even reinforcing^vi the internal competition that had existed since Camay soap began to compete with Ivory in 1923, the brand manager system tended to restrict lateral^vii communication. This fostered^viii a norm among P&G managers that information was shared on a need-to-know basis only.

Несмотря на то, что система брэнд-менеджера ослабляла^ix второстепенную коммуникацию, вертикальная коммуникация непосредственно в самой компании была хорошо организована. Предложения по основным проблемам обычно генерировались на низшем уровне менеджмента, а работа над их анализом и рекомендациями переходила наверх по организационной лестнице для принятия согласованного решения и одобрения. В P&G топ-менеджмент был непосредственно вовлечен в решение самых главных вопросов (например, выведение на рынок всех новых брэндов, ассигнования на капиталовложения^x свыше $100000, назначение на посты работников и решения по продвижению по службе на более низких постах). Хотя одобренная система могла бы работать медленно и, иногда, выглядеть несколько бюрократичной (один менеджер считал, что для изменения лэйбла на шампунь «Head & Shoulders» необходимо 55 подписей), она была разработана для того, чтобы минимизировать риск в очень рискованном и дорогостоящем маркетинге для потребительского рынка. Однако, когда проект был одобрен, он будет иметь полностью передан в компанию.

Another characteristic of the P&G management process was that proposals were committed to paper, usually as one- or two-page memos. This encouraged thoroughness^xi and careful analysis from the proposal originators and objectivity and rationality from the managers who reviewed the document. Written documents could also easily circulate through the organization, either building support or eliciting^xii comments and suggestions for improvement or rejection.

P&g international: европейские операции принципы экспансии

Несмотря на то, что P&G аквизировала небольшую европейскую компанию по производству мыла в 1926 году, это не позволило ей создать существенного присутствия в Европе до конца Второй Мировой войны. В 1954 году была аквизирована французская компания по производству чистящих средств; через два года открылся завод в Бельгии; в конце 1950-х гг. P&G начала свою деятельность в Голландии и Италии. Подразделение в Швейцарии рассматривалось как центр по экспорту продукции по всему миру. В 1960-х гг. были открыты подразделения компании в Германии, Австрии, Греции, Испании и Скандинавии. Европейский Технический Центр (ЕТЦ) был основан в Брюсселе в 1963 г. для проведения НИОКР и оказания помощи небольшим региональным менеджерским командам.

By 1981, Europe represented about 15% of P&G's $11 billion worldwide sales, with almost all of that substantial volume having been built in the previous two and a half decades. The German and U.K. subsidiaries were the largest, each representing about one fifth of the company's European sales. France and Italy together accounted for another 30% and Belgium, Holland, Spain, Austria, and Switzerland made up the balance.

Поскольку международные операции росли, встал вопрос о том, как управлять новыми иностранными подразделениями. В самом начале 1955 г. Уолтер Лингл, вице-президент по зарубежным подразделениям, утвердил несколько важных принципов, которые руководили дальнейшим развитием компании за рубежом. Понимая, что потребности и предпочтения потребителей различны в разных странах, Лингл сделал особый акцент на приобретение того же интенсивного знания местных потребителей, как это требовалось в США. Он говорил: «Традиции стирки…очень различаются между собой в разных странах. Мы должны разрабатывать такие товары, которые бы удовлетворяли потребности потребителей в каждой стране. Мы не может просто продавать товары с американской формулой. Они не будут ни приняты рынком, ни давать необходимых результатов».

But Lingle insisted that the management policies and practices that had proven successful for P&G in the United States would be equally successful overseas. He declared, "The best way to succeed in other countries is to build in each one as exact a replica of the U.S. Procter & Gamble organization as it is possible to create."