нарезка_УП (1)

1.История возникновения и развития управления персоналом

"Управление персоналом", "кадровый менеджмент" как новое научное направление сформировались на стыке общей теории менеджмента, психологии, социологии, психофизиологии, психотехники, экономики предприятий, трудового права, этики, политики, конфликтологии.

В XX в. на Западе последовательно сформировались несколько научных концепций менеджмента, внесших существенный вклад в развитие современной науки управления человеческими ресурсами. Среди них в зарубежной науке управления выделяют: концепцию научного управления, концепцию административного управления, концепцию бюрократического управления; концепцию с позиций человеческих отношений; концепцию управления с позиций науки о поведении.

В современных условиях сформировались и три научных подхода к управлению: - подход к управлению как к процессу; - системный подход; - ситуационный подход.

"Научный менеджмент" - центральное направление более широкого научного образования так называемой "классической" школы управления. У истоков "научного управления" стояли американские инженеры Тейлор, Гантт, Гилберт, Эмерсон, Кук. Началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования считают выход в свет в 1911 г. книги Ф.Тейлора "Научные принципы управления". Управление людьми рассматривалось им как ключевой вопрос совершенствования организации труда и повышения его производительности. Он выступал за разделение управленческих и исполнительских функций, считая управление определенной специальностью. Основой искусства управления по Тейлору служит система мотивации.

1.

Концепция административного управления, зародившаяся также в рамках классической школы управления, была направлена на разработку системы и принципов управления организации в целом. Создал же первую целостную теорию управления организации и разработал основные принципы и функции управленческой деятельности Файоль. Макс Вебер, изучив систему государственно-административного управления, сформулировал основные принципы, составляющие в совокупности метод управления персоналом государственных организаций, который не потерял своего значения и в наши дни.

Бюрократический метод управления государственными служащими Вебера включал следующие принципы: 1) фиксацию формальных должностных обязанностей и прав каждого служащего; 2) четкое соблюдение должностных взаимоотношений, прав и ответственности; 3) прием в организацию на основе компетентности и потребностей в персонале; 4) четкую систему карьеры, 5) обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от квалификации и стажа; 6) стратегию к пожизненному найму и др.

Основоположниками менеджмента человеческих ресурсов стали авторы концепции человеческих отношений на производстве Фоллетт и Э.Мэйо.

Научные изыскания Мэри Паркер Фоллетт были связаны в основном с изучением конфликтных отношений в трудовых коллективах и выявлением не только деструктивной, но и конструктивной роли конфликта. С учетом позиций психологии и человеческих отношений она определила менеджмент как "Обеспечение выполнения работы с помощью других людей".

Менеджер по персоналу- профессия молодая.Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии означало подлинную революцию в традиц-ых формах кадровой работы.

2.Подбор и отбор персонала: методы, технологии

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Методы подбора кандидатов на вакантные должности.

1.Поиск внутри организации. 2.Подбор с помощью сотрудников. 3.Самопроявившиеся кандидаты. 4.Объявления в средствах массовой информации 5.Выезд в институты и другие учебные заведения. 6.Государственные агентства занятости. 7.Частные агентства по подбору персонала.

Анализ представленных выше м-дов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального м-да, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; использовать, по меньшей мере, два м-да привлечения кандидатов со стороны.

Отбор персонала в организацию.

Подбор кандидатов яв-ся основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа может быть представлено следующей схемой: Первичный отбор – Собеседование с сотрудниками отдела кадров – Справки о кандидате – Собеседование с руководителем – Испытание – Решение о найме.

Основная цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности

М-ды первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

2.

Наиболее распространёнными в настоящее время м-дами яв-ся - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) - отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности. Экспертиза почерка – м-д, основанный на теории, согласно которой почерк человека яв-ся достаточно объективным отражением его личности. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.

Справки о кандидате. Получить информацию о кандидате можно обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился.

Собеседование с линейным руководителем. Это интервью должно позволить оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, кот.обладает организация, это сотрудники организации, а также партнеры, кот-е привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятия и т.д.

Особенности персонала: особенности индивид.поведения, особенности группового поведения, особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

3 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала как перспективное направление кадровой политики

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности.

Обучение на рабочем месте дешевое и оперативное, хар-ся тесной связью с повседневной работой

Важнейшими м-дами обучения на рабочем месте яв-ся: м-д усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; м-д делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением от служебных обязанностей.

Важнейшими м-дами обучения вне рабочего места яв-ся: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

Важнейшим фактором эфф работы предприятия яв-ся своевременная и высококач-ная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теор знаний, практ умений и навыков.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации, представляет процесс приобретения теор знаний, практ умений и навыков в объеме требований квалификационной хар-ки нач уровня квалификации.

3.

Переподготовка персонала - обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров - процесс совершенствования теор знаний и практ навыков с целью повыш проф мастерства раб-ков, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении проф знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему: для обучения нужна м-вация. Люди должны понимать цели обучения; для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения; если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

4 Объект, субъект и предмет управления персоналом

Управление персоналом — это область организационного менеджмента, направленная на максимально эффективное использование раб-ков для достижения общих, частных и индивидуальных целей в пределах рассматриваемой организации.

Тип управления- это хар-ка того, как при принимаются (управ-ая форма) и каким способам реализуется (рычаг управления ) управ-ие решения.

Типы управления должны соответствовать культ-ре организации и, следовательно, особенностям персонала, кот. в ней работают. Одна из существенных причин неэффек-ти упра-ия- рассогласование между этими параметрами организации.

Формы управления: 1)коллективистская( рычаг-авторитет, тип-совместно-взаимодействующий),2)рыночная (главный рычаг воздействия-рынки, тип-совместно индивид.) 3)бюрократическая (решения принимают.выше стоящ.руководства.рычаг-приказы и наказания) 4)партиципативная (демограф-ий тип управ-ия, рычаг управ-ия закон)

Объекты

Персонал — это трудовой коллектив организации, или простая совокупность раб-ков компании, которые не обладают свойствами коллектива, а именно: попарно не знают друг друга, занимают весьма отдаленные друг от друга рабочие места, не реализуют фатическую функцию общения и неформальные типы коммуникации. Яв-ся ключевым объектом системы управления персоналом, что вынесено в само название этой сферы деятельности. Отдельно взятый раб-к также яв-ся объектом управления персоналом, так как трудовой коллектив или совокупность раб-ков формируются не из кого-либо, а именно из конкретных раб-ков. Представители низшего, среднего и высшего уровней менеджмента организации. Претенденты, рекруты и кадровый резерв — объекты управления персоналом, работа с которыми ведется на принципах конкурса, избирательности, документационного обеспечения и необходимости обучения. Рекрутинговые агентства — организации, основной целью которых яв-ся поиск вакансий и

6. Условия труда персонала: принципы и тенденции

Условия труда -- это совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на функциональное состояние организма работающих, их здоровье и работоспособность в процессе труда. Они определяются применяемым оборудованием, технологией, предметами и продуктами труда, системой защиты рабочих, обслуживанием рабочих мест и внешними факторами, зависящими от состояния производственных помещений, создающими определенный микроклимат. Таким образом, исходя из характера выполняемых работ, условия труда специфичны как для каждого производства, цеха и участка, так и для каждого рабочего места. Существует и другое определение понятия «условия труда».

Условия труда -- это сложное объективное общественное явление, формирующееся в процессе труда под воздействием взаимосвязанных факторов социально-экономического, технико-организационного и естественно-природного характера и влияющее на здоровье, работоспособность человека, на его отношение к труду и степень удовлетворенности трудом, на эффективность труда и другие экономические результаты производства, на уровень жизни и всестороннее развитие человека как главной производительной силы общества.

Факторы, формирующие условия труда, можно разделить на следующие группы:

· санитарно-гигиенические; · психофизиологические; · эстетические; · социально-психологические; · организационно-экономические.

Перечисленные группы факторов условий труда составляют основу производственной обстановки.

Условия труда, оцениваемые как благоприятные, способствуют физическому и духовному развитию работника, формированию творческого отношения к труду, чувства удовлетворенности им.

Улучшение условий труда оказывает непосредственное влияние на его эффективность через работоспособность человека, участвующего в трудовом процессе. На предприятиях важно создать такие условия труда, которые позволяли бы полностью использовать возможности человека для высокоэффективного труда без ущерба для его здоровья.

4.

трудоустройство. Государственные и негосударственные центры занятости — очень полезны для специалистов по управлению персоналом. Прежде всего, из-за их огромных по объему и содержанию баз данных, преимущественно бесплатных. Средства массовой информации выступают в роли объектов управления персоналом в том случае, если организация решила обойтись собственными силами и ресурсами в поиске необходимых специалистов и рабков.

Субъект управления персоналом — руководители различных уровней, выполняющие функции по управления персоналом, а также специалисты кадровой службы.

Соответственно Квалификационному справочнику РФ, выделяют следующие наименования должностей раб-ков, выполняющих функции по управлению персоналом: Менеджер (по персоналу), Инспектор по кадрам, Начальник отдела кадров, Педагог-психолог, Специалист по кадрам, Экономист по труду.

Предмет управления персоналом — это сферы пересечения взаимоотношений объекта и субъекта управления персоналом по определенным критериям. Критериями могут являться: кадровый, нормативно-м-дический, делопроизводственный, организационный, информационный, материально-технический. Кадровый: кадровое планирование, маркетинг персонала, набор, отбор, найм, обучение, адаптация, служебно-профессиональное продвижение, стимулирование, оценка, нормирование, м-вация, конфликтные отношения, внутрикорпоративная культура, высвобождение персонала и др. Нормативно-м-дический - деятельность специалиста по управлению персоналом в организации основывается на определенной совокупности документов организационного, технического, экономического характера, а также нормативно-справочных материалах, которые используются при решении задач организации и управления труда. Делопроизводственный - обеспечение управления персоналом должных условий для работы с документами, обращающихся в системе управления персоналом.

Организационный - организационное строительство в сфере управления персоналом, а именно определение нужного числа HR-специалистов, анализ необходимости содержания собственного отдела или службы по управлению персоналом. Информационный - связан с обеспечением информационных процессов в системе управления персоналом, защитой информации, коммуникационными процессами внутри организации, информационным сопровождением принятия решений, имиджевой политикой компании. Материально-технический жизненно необходим для полноценной работы всей системы управления персоналом.

6.

Любой трудовой процесс сопровождается утомлением. Однако в зависимости от условии, в которых трудится человек, степень утомления различна и неодинаково влияет на работоспособность. Неблагоприятные условия труда вредно отражаются на здоровье работников, могут привести к потерям рабочего времени в связи с заболеваниями.

Улучшение условий труда должно способствовать достижению следующих целей:

во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы;

во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости, исключению производственного травматизма.

5. Организационная структура службы управления персоналом.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны-ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж-дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно-шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу)

В малых предприятиях, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо-ра. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком.

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Три основных типа организационных структур: 1)линейная; 2)функциональная; 3)адаптивная

Преимущества линейных организационных структур:1)четкая система взаимных связей; 2)быстрота реакции в ответ на прямые приказания; 3)согласованность действий исполнителей; 4)оперативность в принятии решений; 5)ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Преимущества функциональных организационных структур:1)более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; 2)высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; 3)высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Преимущества матричной (адаптивной) организационной структуры:1)активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями; 2)гибкое использование кадрового потенциала организации.

7.Критерии эффективности управления персоналом.

критерием эффективности могут служить различные показатели.

Под критерием эффективности понимают показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Общим критерием эффективности выступают экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своих задач при наименьших затратах.

В группу более частных локальных критериев входят:а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг; б) наименьшие затраты материальных ресурсов; в) наименьшие затраты финансовых ресурсов; г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов; д) наименьшие издержки; е) наивысшая рентабельность.

К группе качественных критериев относятся: а) высокий уровень технической оснащенности предприятия(организации); б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников; в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы; г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы; д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей; е) экологическая чистота.

Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг. С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть: быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений; способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок; оперативность доведения решений до исполнителей; обеспечение четкого выполнения решений;

комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

8. Психологическая мотивация

уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности. Так, постепенно, выявлялись различные мотиваторы профессиональной деятельности.

Мотив – это: 1. идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. 2. это энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.

Источником побудительной силы мотива выступают потребности.

Стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям.

Мотивация: как процесс – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).

как механизм – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

9. Профессиональная надежность персонала: понятие, методы оценки.

Надежность - в технике - комплексное свойство технического объекта, состоящее в его способности выполнять (при определенных условиях эксплуатации) заданные функции, сохраняя свои основные характеристики в установленных пределах.Говоря о проф надёжности надо затронуть ряд понятий. Таких как: Профессиональная ответственность , Профессиональная пригодность , Профессиональная деформация личности , так как все эти понятия отвечают за надёжность человека как профессионала, работника.

Профессиональная деформация личности - изменение качеств личности, наступающее под влиянием выполнения профессиональной деятельности. Профессиональная деформация личности проявляется в профессиональном жаргоне, манерах поведения, физическом облике.

Нравственная надежность работника - показатель нравственного развития работника, характеризующий его способность строить свою трудовую деятельность в соответствии с социально одобренными нормами и требованиями профессиональной этики.

Профессиональная пригодность - совокупность и структура психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для достижения общественно приемлемой эффективности в профессиональном труде.

Профессиональная ответственность - ответственность, возникающая в случае нанесения ущерба третьим лицам при выполнении представителем определенной профессии своих обязанностей.

Таким образом можно сказать что проф надёжность работника- это показатель профессионализма работника, его профессиональных, человеческих и моральных качеств, характеризующих способность работника выполнять свои проф обязанности в течение достаточного периода на должном уровне.

10. Методы учета использования рабочего времени.

Рабочее время — это время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять свои трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с действующим законодательством относятся к рабочему времени (ст. 91 ТК РФ). Например, в соответствии с нормами ТК РФ в рабочее время включаются: 1)специальные перерывы для обогревания и отдыха, предоставляемые работникам, работающим в холодное время года на открытом воздухе или в закрытых необогреваемых помещениях, а также грузчикам, занятым на погрузочно-разгрузочных работах (ст. 109 ТК РФ);2) дополнительные перерывы для кормления ребенка (детей), предоставляемые работающим женщинам, имеющим детей в возрасте до полутора лет (ст. 258 ТК РФ).

Согласно ст. 91 ТК РФ на работодателей возлагается обязанность по учету времени, фактически отработанного каждым работником. При этом используются формы №Т-12 «Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы» и форма № Т-13 «Табель учета использования рабочего времени», утвержденные постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

В табелях отмечаются количество часов пребывания на работе, неявки на работу, опоздания, сверхурочные работы и т.п. На основе данных табеля бухгалтерия начисляет заработную плату.

Учет использования рабочего времени можно вести методом сплошной регистрации явок и неявок на работу либо путем регистрации только отклонений (неявок, опозданий и т.п.).

Учет рабочего времени может быть ежедневным, еженедельным и суммированным.

10.

Ежедневный учет рабочего времени применяется при равной продолжительности ежедневной работы. Работа сверх этой продолжительности не может компенсироваться недоработкой в другие дни или дополнительными отгулами и признается сверхурочной.

Еженедельный учет рабочего времени применяется, когда законом установлена только продолжительность рабочей недели (пятидневной или шестидневной), а продолжительность ежедневной работы (смены) устанавливается графиком в пределах недельной нормы. При этом учитывается общее число отработанных часов за учетный период — неделю.

Введение суммированного учета рабочего времени допускается, когда по условиям производства (работы) у индивидуального предпринимателя, в организации в целом (например, на непрерывно действующих предприятиях) или при выполнении отдельных видов работ не может быть соблюдена установленная для данной категории работников ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени. Обязательным условием введения суммированного учета является невозможность организации работы сменами нормальной продолжительности.

Сущность суммированного учета состоит в том, что работодателем устанавливается определенный учетный период: месяц, квартал или иной отрезок времени.

ВНИМАНИЕ! Учетный период не может быть больше одного года. В течение этого учетного периода работник должен отработать установленную законодательством норму рабочего времени, но не более.

Нормальное число рабочих часов за учетный период определяется исходя из установленной для данной категории работников еженедельной продолжительности рабочего времени. Для работников, работающих неполный рабочий день (смену) и (или) неполную рабочую неделю, нормальное число рабочих часов за учетный период соответственно уменьшается.

11. Методы и механизмы оценки эффективности управления персоналом.

методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные)

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников, уровне органа управления, уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

11.

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить: 1.ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга; 2.оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты; 3.достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства"

12. Формальный контроль в управлении персоналом.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания

Формальный контроль предоставляет формальные данные по работе, по которым можно далее судить о проблемах в производстве.

13. Найм  персонала: методы, технология.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

13.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принят, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

14. Расстановка и перемещение кадров.

Рациональная расстановка персонала позволяет решить три взаимосвязанные задачи:

1. Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала раб-ка и его личных намерений.

2. Определение условий и оплаты труда раб-ка, заключение с ним контракта.

3. Обеспечение движения персонала в системе управления персоналом (повышение, перемещение, понижение и выбытие).

Исходными данными для расстановки кадров яв-ся:

• Штатное расписание; • Положение о расстановке кадров. • Философия предприятия; • Материалы аттестационной комиссии; • Контракт сотрудника; • Должностные инструкции; • Личные дела сотрудников; • Положение об оплате труда;

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

• Плановые модели служебной карьеры; • Приказы по личному составу; • Изменения и дополнения к контракту; • Штатное расписание с изменениями; • Годовой отчет по движению кадров.

В результате рациональной расстановки персонала все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий раб-ков и их плановой карьеры.

Повышение персонала на предприятиях проводится, как правило, в соответствии с программой роста кадров. Для этого может быть создан резерв кадров для повышения, который планомерно готовится под новые должности. Повышение персонала одновременно может рассматриваться и как форма поощрения раб-ка.

Понижение кадров. Менеджеру при управлении персоналом иногда приходится прибегать к такой форме движения кадров как понижение раб-ков. Причин для этого может быть несколько:

- ухудшение качества работы по состоянию здоровья;

- нарушения дисциплины;

- ухудшение качества работы по другим причинам.

14.

Понижение по должности в соответствии с Уставом предприятия может являться правом администрации и рассматриваться как мера дисциплинарного взыскания. Поэтому, если такого дисциплинарного взыскания нет, то понижение по должности рассматривается как перевод на другую работу и осуществляется с согласия раб-ка.

Для понижения могут быть и естественные причины – раб-к по возрасту уже не в силах выполнять свои обязанности полностью.

Перевод персонала (ротация) или перемещение используется в разных целях:

- как способ расширить опыт раб-ка;

- когда администрация считает, что на другой работе человек будет работать более эффективно;

- когда раб-к не справляется со своей работой;

- по инициативе самого раб-ка.

Переводу всегда должна предшествовать оценка труда, и лишь на ее основе принимается решение о переводе.

Увольнение. Этот вид перемещения персонала яв-ся наиболее ответственным и часто рассматривается как крайняя мера дисциплинарного взыскания. Увольнение может происходить по инициативе раб-ка и по инициативе администрации.

15. Аттестация и сертификация персонала

Аттестация персонала – процесс определения уровня квалификации сотрудника и степени соответствия его деловых и личных качеств требованиям к занимаемой должности.

Виды аттестации: Регулярная основная развернутая: проводится 1 раз в 3-5 лет. Регулярная промежуточная упрощенная (ориентирована на оценку итогов текущей работы): для руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий – 2 раза и чаще (программисты). Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами.

Этапы проведения аттестации: На подготовительном этапе принимаются решения о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки раб-ков, подлежащих аттестации, определяется субъект аттестации, его количественный состав.

Не подлежат аттестации: 1.Молодые специалисты в течение 2-х лет. 2. Раб-ки, проработавшие в занимаемой должности на момент проведения аттестации менее 1 года.3. Беременные женщины.4.Работающие женщины, имеющие ребенка в возрасте до 1 года.5.Раб-ки,факт-ки отсутств-ие на раб. месте по уважит-ой причине и т.д.

Определяется аттестационная комиссия. Состав комиссии: Председатель(зам.предпр-ия по соотв-ему отделу). Члены(ведущие спец-ты с данной отрасли,либо с др.предпр-ий, профессор универа). Секретарь.

Второй этап: материалы по аттестируемым должны быть представлены в аттестационную комиссию не менее чем за 2 недели до аттестации.

Материалы, предоставляемые в аттестационную комиссию: Аттестационный лист.(объект инфа о рабке ) Отзыв-харка.(оценка рабка руководителем и коллегами, кот. обсуждается на собрании первичного трудового коллектива, рабк дб ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю до проведения аттестации под роспись.)

Этап проведения аттестации: в 2-хнедельный срок дб переданы аттестуемым лицам вопросы к билетам, если аттестация проводся в виде экзамена.

Формулировки реш-ия: Соответствует занимаемой должности. Не соответствует занимаемой должности. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год (условная аттестация). Дважды подряд не выносится.

Использование резервов аттестации: по ее итогам издается приказ(устан-ие надбавок или наоборот)

СЕРТИФИКАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

15.

при аттестации возникает ряд проблем, среди которых: персонал оценивается непосредственно руководством предприятия или организации, которое, как правило, уже имеет сформировавшееся мнение о достоинствах либо недостатках специалиста, и, следовательно, оценка не может быть гарантированно объективной. Решить данную проблему возможно проведением сертификации персонала.

цели сертификации персонала: Создание условий для работы предприятий, организаций, учреждений всех форм собственности, Защита потребителя от недобросовестного изготовителя, Содействие предприятиям, организациям и учреждениям в компетентном выборе персонала на рынке труда. Подтверждение возможностей предприятия, организации, учреждения по обеспечению заявленных показателей качества имеющимся персоналом, Обеспечение безопасности окружающей среды, жизни, здоровья и имущества, обусловленной компетентностью должностных лиц и отдельных категорий персонала

Объекты сертификации:Физические лица, добровольно пожелавшие получить документальное подтверждение соответствия своей профессиональной подготовки или компетентности требованиям профессионального стандарта занимаемой или предполагаемой в перспективе должности/профессии. Должностные лица, специалисты, руководители трудовых коллективов, отдельные категории персонала. Отдельные трудовые коллективы в отношении всего кадрового потенциала либо какой-то его части. Отдельные категории рабков.

Как и любой процесс, процедура сертификации предполагает несколько этапов, среди которых:

подача в орган по сертификации заявки на проведение сертификации персонала в соответствии с требованиями национальных стандартов, квалификационных стандартов либо стандартов организации;

предварительная оценка пакета документов, характеризующих персонал;

проверка фактического состояния сертифицируемого субъекта путем тестирования, проведения экзаменов и т.д.;

принятие решения о возможности выдачи сертификата компетентности либо м-вированного отказа;

внесение в Реестр Системы добровольной сертификации персонала предприятий Поволжского региона записи о сертифицированном субъекте;

проведение периодического инспекционного контроля за сертифицированными субъектами им принятие решения о продлении срока действия сертификата либо его аннулировании в случае выявленных нарушений.

По результатам проведенных работ выдается сертификат компетентности.

16.Законодательно-правовые методы решения конфликтов.

Управление персоналом – это вид функциональной подсистемы по управлению трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива в целях обеспечения управляемости и эффективности производственной системы.

Можно утверждать, что не каждый конфликт - юридический, но практически каждый может завершиться юридической процедурой. Это обстоятельство объясняется тем, что субъекты конфликта обладают, как правило, равными правами, а сам конфликт может иметь юридические последствия.

Есть сферы, где юридическое вмешательство может принести определенный вред. Это касается в первую очередь конфликтов в познавательной, научной, идеологической, религиозной и других областях жизни. Однако на практике правовая система любой страны играет решающую роль, как в предотвращении, так и разрешении большинства конфликтов.

Конфликты способны выполнять консолидирующую, а в целом, как это ни покажется странным, весьма позитивную роль в социально-экономической системе. Конструктивный потенциал конфликта заключается в возможности поиска и нахождения способов преодоления тех противоречий, которые составляют содержание и причину конфликта. Это обусловлено тем обстоятельством, что конфликт или, точнее, конфликтование представляет собой некоторый процессуальный комплекс, образованный из процессов переорганизации деятельности в связи с новыми обстоятельствами, оформления новых предметов деятельности для их преобразования, мобилизации ресурсов для овладения ситуацией. Извлечение позитивного потенциала из конфликта - трудная, но вполне разрешимая задача, в том числе с использованием юридического инструментария.

Установление правовой связи между нормой права и конфликтом должно быть двояким:

-- с одной стороны, между первыми двумя составляющими субъективного права и конфликтом в статистическом состоянии;

-- и, с другой стороны, между правом на защиту с точки зрения динамики конфликта.

Разрешение конфликтов юридическим путем имеет четыре общих признака:

1. Конфликт рассматривается и разрешается органом, уполномоченным на это государством;

2. Орган, разрешающий конфликт, действует на основе и во исполнение норм права,

3. Конфликтующие стороны наделяются в период рассмотрения спора предусмотренными законодательством правами и обязанностями;

4. Решение, принятое по конфликту, обязательно для сторон.

16/

Таким образом, конфликт приобретает четкие очертания, он «формализуется», как формализована и сама процедура его рассмотрения и разрешения. Это обстоятельство, в свою очередь, имеет важное значение с точки зрения принятия эффективного решения: так как решение принимается на основе и во исполнение права, оно не может быть субъективным, произвольным (во всяком случае, субъективизм сведен к минимуму); далее, возможные при этом ошибки могут быть в большинстве случаев исправлены последующей юридической процедурой (утверждение решения вышестоя-щим органом; обжалование решения; пересмотр его и т.д.). Наконец, юридические процедуры рассмотрения конфликтов обеспечивают необходимую гласность и тем самым -- общественный контроль за движением дела, а следовательно, повышают авторитет принятых мер.

Юридические средства разрешения конфликта можно разделить на три основные группы: конституционные процедуры, применяемые главным образом при возникновении конфликтов в политической сфере; судебное и арбитражное рассмотрение дел; административные процедуры, практикуемые в различных правоприменительных органах.

17. Базовые характеристики персонала, формы сбора и анализа данных

Профессионализм и отношение к труду являются важными характеристиками морального облика персонала. Они имеют первостепенное значение в личностной характеристике индивида, но на различных этапах исторического развития их содержание и оценка существенно различались. В классовом обществе они определялись социальным неравенством видов труда, противоположностью умственного и физического труда, наличием привилегированных и непривилегированных профессий.

В современном обществе личностные качества индивида начинаются с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профессиональной пригодности. Все это определяет исключительную актуальность вопросов, составляющих содержание профессиональной этики. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы как долг, честность, требовательность к себе и своим коллегам, ответственность за результаты своего труда.

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на:

- способности (уровень образования, объем полученных знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, с определенным видом продукта или услуг, профессиональные навыки сотрудничества и взаимопомощи, опыт работы в условиях комплексных программ и т.п.);

- мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.);

- свойства (способность воспринимать определенный уровень физ., психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и др. личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

Профессиональные характеристики

Проведенные исследования позволяют выделить четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

а) Профессиональные знания: общие профессиональные знания; знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности; знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации. б) Деловые качества: дисциплинированность, ответственность; честность, добросовестность; компетентность; инициативность; целеустремленность, настойчивость; самостоятельность, решительность. в) Индивидуально психологические качества: мотивационная направленность; уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение); память

17.

(долговременная, оперативная); мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению); гибкость в общении, стиль межличностного поведения; склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

г) Психофизиологические качества: выносливость, работоспособность; острота зрения, глазомер; острота слуха, дифференциация звука; дифференциация запаха; простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или, при необходимости, специально формируется новый перечень качеств.

Нравственные характеристики

Вторая группа нравственная характеристика - совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Нравственные отношения людей в трудовой сфере регулирует профессиональная этика. Общество может нормально функционировать и развиваться только в результате непрерывного процесса производства материальных ценностей.

Личностные характеристики

Третья группа показателей оценки - личностные качества: Дисциплинированность, наличие навыков, коммуникативные особенности, организаторские способности, самообладание, самоуправление, уверенность в себе, адекватная самооценка, добросовестность, оперативность, творческая активность. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности

18. .Методы  диагностики кадрового потенциала организации.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использовании в определенный момент времени. Кадровой потенциал есть составной частью трудового потенциалу предприятия.

Диагностика- это выстроенная по определенной схеме цепочка стимулов (диагностические методики), направленных на личность, с целью получения определенных личностных и поведенческих реакций.

Компьютерная диагностика

измеряет средний показатель, не учитывая индивидуальные качества испытуемых:

строится статистически и с помощью математических методов выстраиваются закономерности в реакциях испытуемого;

ограничена только тем, что в нее вложили, исключая наблюдения и бессознательные феномены.

Ее плюс – скорость обработки информации, исключение индивидуальных ошибок психолога.

Очная диагностика

построена в режиме живого общения, на взаимодействии психолога и испытуемого.

проводится с помощью набора методик: анкеты, вопросники, ситуативные тесты, проективные методики, кейсы.

Изучение клиента на трех уровнях: действие, мышление, эмоции.

Основные задачи диагностики персонала : прогнозирование поведения; общая картина личностно-деловых качеств работника; ресурсы и перспективы; поиск оптимального функционирования персонала.

Диагностическая модель управления персоналом (УП - модель)

три главных объекта анализа:

- персонал;

- внешние и внутренние условия;

- само предприятие или организацию.

Функциональное значение диагностики - установление : качества и состояния исследуемого объекта; родовой принадлежности к системе подобных объектов; видовых отличий отдельных признаков исследуемого объекта от признаков, характеристик для объектов данного рода; основных параметров исследуемого объекта, их количественных значений.

18.

Результаты диагностики позволяют: принимать взвешенные решения о принятии кандидатов на работу, о перестановке кадров, о повышении по службе и т.д. осуществлять качественный отбор кандидатов на вакантные должности. планировать систему обучения персонала. понять причины неэффективной деятельности. разработать программу развития персонала организации и т.д.

Понятие «потенциала личности» отражает состав деловых качеств личности, их весомость и уровень прояв-ния в процессе реал-ции соответ-щих функц-ных обязанностей. Для конкретнгой должности потенциал личности фиксируется проф-квалиф-ными требованиями или в профессиограмме.

Понятие «кадровый потенциал» связано с орг-цией в целом. Кадр. потенциал отражает совокупную трудовую дееспособность коллектива пред-тия, его ресурсные возм-ти в обл.труда, списочного состава пред-тия, исходя из его половозрастной, проф-квал-ной и соц стр-ры.

Для оценки движения персонала орг-ции исп-ся показателили:

1.коэф.оборота по увольнению = кол-во уволенных /среднесписочную числ-ть (ССЧ)

по приёму = кол-во принятых/ ССЧ

2.период обновления персонала (время, за кот при таком темпе обновления, обновляется весь штат) = 1/ коэф.оборота

3.коэф.текучести кадров = кол-во уволенных по причинам текучести / ССЧ

4.коэф.постоянства кадров = кол-во раб-ков, работающих полный год, / ССЧ

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения.

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях.

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

20.Методы организационного обучения в управлении персоналом.

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы: 1.Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей; 2.Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции; 3.Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; 4.Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цель обучения с точки зрения работодателя: 1.организация и формирование персонала управления; 2.овладение умением определять, понимать и решать проблемы; 3.воспроизводство персонала; 4.интеграция персонала; 5.гибкое формирование персонала; 6.адаптация; 7.внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника: 1.поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; 2.приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; 3.приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; 4.развитие способностей в области планирования и организации производства.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

20.

Предметом обучения являются:

знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник. Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже. Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

19.Алгоритм разработки и внедрения в практику мотивационных программ.

Алгоритм построения программы

1.Обоснование программы (пояснительная записка)

2.Мотивация создания программы

3.Цель программы

4.Задачи программы

5.Итог реализации программы (прогнозируемые результаты)

6.Механизм реализации программы (Цели и задачи программы реализуются через социально-значимые дела, досуговую деятельность, адресную помощь и т.д.)

7.Основные направления программы

8.Основные принципы программы (Раскрой себя в любой инициативе, оценивай себя и других не словами, а по делам и поступкам и т.д.)

9.Количество участников программы

10.План мероприятий по реализации программы (в виде таблицы)

11.Ресурсное обеспечение программы: -Методическое и информационное обеспечение (включает в себя методические пособия, разработки сценариев и др.) -Финансово-материальное обеспечение (добровольные пожертвования, спонсорская помощь, школьные средства, средства от ярмарок).

12. Заключение (что даёт программа ребёнку в его развитии и воспитании, например: «воспитывать в себе нравственность и любовь к Родине», «Повысить свой культурный уровень» и т.д.)

21. Анализ эффективности управления персоналом.

1. Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и стратегии организации . Четкость организационной стратегии и поставленных целей; Непротиворечивость, целей и путей их достижения ; Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики

2.Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы .

Четкость и полнота изложения основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы .

Удобство использования в практике управления персоналом

Соответствие Трудовому Кодексу РФ

3. Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации.

Трудовые показатели работников; Успех компании; Соответствие трудовому законодательству ;

Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами .

4. Оценка основных элементов организационной культуры.

Уровень сотрудничества между персоналом и руководством ;Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов ; Приверженность работников своей организации

5. Оценка качества работы по управлению персоналом .

Состояние трудовой и исполнительской дисциплины ; Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Успех компании ; Приверженность работников своей организации ; Трудовые показатели

22. Возможности оптимизации системы оплаты труда.

Упорядочение оплаты труда реструктурируемого предприятия должно преследовать цель создания мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за результаты их деятельности.

Основными принципами новой системы оплаты труда должны стать:

- зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности; - ее уровень должен учитывать личный вклад работника;

- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона; - зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника; - размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает.

Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.

Механизм организации базовой заработной платы включает в себя решение нескольких проблем:

- формирования классификационной сетки базовых зарплат работников предприятия,

-установления "вилок" базовых зарплат и обоснования их размеров, - оценки должностей руководителей, специалистов и служащих и обоснования размеров зарплаты для каждой конкретной должности.

1)Классификационная схема базовых зарплат сформирована в лестницы со "ступенями". Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которые по сложности, объему выполняемых работ, ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковую базовую зарплату.

Каждая вышестоящая ступень отличается от нижестоящей тем, что на ней размещаются должности с более высокой сложностью работы, уровнем ответственности и требуемой для этого квалификацией, и поэтому имеющие более высокий уровень базовой зарплаты. Интервал между двумя соседними ступенями устанавливается достаточным, чтобы мотивировать работников на продвижение на более высокую ступень этой лестницы.

2)С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.

22.

3)Оценка должностей явилась одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:- образование;- стаж работы;- ответственность за руководство;- сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения; - интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями.

При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров, приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных, и т.д.

В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата: - дифференцирована и зависит от характера выполняемой работы; - устанавливается на основании формализованной оценки деятельности; - система ее повышения увязана с повышением квалификации выполнением более сложной и ответственной работы, с продвижений должности.

В результате применения предлагаемой системы возрастает число желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень заработной платы, а также повышение ответственности к выполняемым функция, стимулирование инициативности.

23. Реализация в управлении персоналом основных положений теории мотивации.

Ключевым пунктом анализа или формировании мотивационно-стимулирующих условий является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника.

Самоопределение означает адекватное понимание и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Мотив – это: 1. идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. 2. это энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.

Источником побудительной силы мотива выступают потребности.

Стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.

1. это нечто внешнее по отношению к человеку.

2. стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека.

Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.

Стимул задается человеку кем-то извне.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям.

Мотивация: как процесс – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).

как механизм – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации!

Три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала: 1.Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. 2.Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. 3.Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики.

23.

Системы Оптимальной Мотивации Труда: 1.Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. 2.Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда. СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации.

СОМТ должна быть направлена на: 1.поддержание требуемой производительности ; 2.повышение производительности ;3.поддержание норм организации ;4.совершенствование норм организации

Структура Системы оптимальной мотивации труда:

Первый блок (индивидный аспект) обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации. Второй блок (субъектный аспект) обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника .Третий блок (личностный аспект) управление мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Оплата труда:

"Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда". Т.е: оплата стоимости рабочей силы специалиста ; предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда .

Таким образом, з/п – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда (МОСТ):

“Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины” МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”).

МОСТ(1 “–”) - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

23.

МОСТ(1 “+”) - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах: 1.адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам. 2.нормативного уровня интенсивности труда работника.

“Правило поощрения рационализаторской активности”:

Это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д.

Целесообразно оклад работника делать как минимум двусоставным:

1. Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).

Основные аспекты стимулирования: 1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф “+” выплата соответствия. 2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус) 3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия .4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

Принципы механизма оптимального стимулирования труда: Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться: 1.специальной комиссией явно для всех сотрудников организации; 2.в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости:

Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями: 1.приемлемая для работников постепенность; 2.сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме; 3.стратегическая и тактическая оправданность.

24. Формы и цель планирование деловой карьеры сотрудников.

Карьера - это субъективно осознанные собственные поведение и позиция, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

карьера - м-вация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д.

Управление деловой карьерой- мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой:1.повышают преданность работника интересам организации; 2.повышают производительность труда; 3.уменьшает текучесть кадров;4.более полно раскрывает способности человека.

Карьерограмма- графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях.

Личный план карьеры-средство эффективного управления своей деловой карьерой.

Личный план карьеры руководителя состоит из трех основных разделов: 1- оценка жизненной ситуации; 2- постановка личных конечных целей карьеры; 3- частные цели и планы деятельности.

Механизм управления карьерой персонала- совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Планирование деловой карьеры- составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.

Правила управления деловой карьерой:

- не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником; - расширяй свои знания, приобретай новые навыки; - готовься занять более высокооплачиваемое место, которое скоро станет вакантным; - познай и оцени людей, важных для твоей карьеры; -составляй план на сутки и на неделю; - помни, что все в жизни меняется; важно оценить эти изменения; - решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом; - никогда не живи прошлым; - не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрее, чем у других; - увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; - думай об организации как о рынке труда; - надейся в поисках новой работы прежде всего на себя.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

24.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КАРЬЕРА характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный рабк может пройти в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННУЮ КАРЬЕРУ. Она охватывает последовательную смену стадий развития раб-ка в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное - именно с этим направлением связывают само понятие карьера, т. к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях яв-ся наиболее привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение рабка на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры яв-ся общение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфичных потребностей и ситуаций;- обеспечение открытости процесса управления карьерой;- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;- повышения качества процесса планирования карьеры;- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала раб-ков с целью сокращения нереалистичных ожиданий; - определение путей служебного роста, использование который удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

25. Сущность организации труда.

В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий.

Среди факторов эффективности существенное место занимает организация труда, под которой понимается, с одной стороны, система производственных взаимосвязей раб-ков со средствами производства и друг другом, образующая определенный порядок трудового процесса, который складывается из разделения труда и его кооперации между раб-ками, организации рабочих мест и организации их обслуживания, рациональных приемов и м-дов труда, обоснованных норм труда, его оплаты и материального стимулирования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров, созданием безопасных и здоровых условий труда, а также воспитанием дисциплины труда.

Организация труда на предприятии - это с другой стороны, действия по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий раб-ков со средствами производства и друг с другом.

Организация труда или организационные отношения - это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривается как составная часть экономики труда.

Организация труда на предприятии содержит следующие элементы:

* подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации раб-ков;

* разделение труда, то есть расстановка раб-ков по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей;

* кооперация труда, то есть установление системы производственной взаимосвязи между раб-ками;

* организация рабочих мест;

25.

* организация обслуживания рабочих мест;

* разработка рациональных приемов и м-дов труда;

* установление обоснованных норм труда;

* создание безопасных и здоровых условий труда;

* организация оплаты и материального стимулирования труда;

* планирование и учет труда;

* воспитание дисциплины труда.

26. Функции управления персоналом: структура и содержание

Функции управления персоналом — это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.

Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом яв-ся системный подход.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, м-дов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста эффективности производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

управление персоналом как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом:

Юридические услуги: решение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов процесса производства; согласование распорядительных документов

Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала: разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала

26.

Оформление и учет кадров: - оформление и учет приема, увольнений перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости

Анализ и развитие средств стимулирования труда: управление трудовой м-вацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание «корпоративного духа»

Условия труда: соблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.

Разработка оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания

Развитие персонала: техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых рабков

Трудовые отношения: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений

Развитие социальной инфраструктуры: организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами

конкретные функции управления персоналом: социальная; нормативно-регулятивная; функция контроля и мониторинга; информационно-аналитическая; м-вационная; дидактическая; коммуникативная; аксиологическая.

27. Законодательно-правовое обеспечение управления персоналом

Известно, что управление персоналом состоит из множества подсистем. Правовое обеспечение - основа любой деятельно.

Задачей правового обеспечения управления персоналом является регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками и защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Подсистема правового обеспечения - в системе управления персоналом - подсистема, осуществляющая: - решение правовых вопросов трудовых отношений; - согласование распорядительных и иных документов по управления персоналом; - решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; - проведение консультаций по юридическим вопросам.

 К числу основных законодательных актов относятся:

1.Конституция РФ; 2.Гражданский кодекс РФ (части первая и вторая); 3.Трудовой кодекс РФ; 4.Закон  РФ "О коллективных договорах и соглашениях"; 5.Закон РФ  "О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ"; 6.Закон РФ  "О порядке разрешения коллективных трудовых споров"; 7.Закон РФ  "О профессиональных союзах,их правах и гарантиях деятельности";8.Положение о Службе урегулирования коллективных трудовых спорах.;9.Закон РФ  "Об основах государственной службы РФ".

В ст. 2 ТК РФ представлены основные принципы правового регулирования трудовых отношений, соответствующие нормам международного права и действующей Конституции Российской Федерации: • свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбрать профессию и род деятельности;

• запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда; • защита от безработицы и содействие в трудоустройстве; • обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска; • равенство прав и возможностей работников;

• обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное человека существование для него самого и его семьи не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

• создание равенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации;

27.

• обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты своих прав и интересов, включая право работников создавать профессиональные союзы и вступать в них; • предоставление права работникам на участие в управлении ' организацией в предусмотренных законом формах; • сочетание государственного и договорного регулирования трудовых отношений и иных связанных непосредственно с ними отношений; • социальное партнерство, включающее право на участие работников, работодателей, их объединений в договорном регулировании трудовых отношений; • обязательность возмещения вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; • установление государственных гарантий по обеспечению прав работников и работодателей, осуществление государственного надзора и контроля за их соблюдением; • обеспечение права каждого на защиту государством его трудовых прав и свобод, в том числе в судебном порядке; • обеспечение права на разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, а также права на забастовку в порядке, установленном федеральными законами; • обязанность сторон трудового договора соблюдать его условия, включая право работодателя требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу и право работников требовать от работодателя соблюдения его обязанностей по отношению к ним, а также трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права; • обеспечение права представителей профессиональных союзов осуществлять контроль за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права; • обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период трудовой деятельности;

• соблюдение права на обязательное социальное страхование работников.

28. Каналы выхода на рынок труда и оценка их эффективности.

Сегодня когда у организации или ИП появ-ся необходимость набора персонала это не будет проблемой, решение которой займёт большое количество времени и средств. Однако м-дов и каналов выхода на рынку труда у организации сегодня значительно больше чем прежде. Сегодня можно выделить такие каналы как: интернет и информационные сети, СМИ, службы занятости и кадровые агентства. Необходимо сказать, что Кадровое агентство - фирма, специализирующаяся на подборе квалифицированных кадров для сторонних предприятий за вознаграждение. Подбор кадров может осуществляться на конкурсной основе. Эффективность данного м-да поиска потенциальных рабков заключается в том, что данные агентства самостоятельно по заданным требованиям ищут и подбирают персонал, специализируясь именно на работе по подбору персонала, тем самым освобождая вас от необходимости самостоятельного выполнения данного процесса. Со стороны рабочего для поиска работы подходят ровно те же каналы связи и поиска потенциальных работодателей.

На сегодня наиболее эффективными м-дами яв-ся СМИ и интернет ресурсы.

29. Конфликты в коллективе: опасности и возможности.

На любом предприятии рано или поздно возникают конфликты – отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными.

Деструктивный конфликт характерен тем, что люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва.

Конструктивный конфликт, напротив, яв-ся нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.

Негативные последствия деловых конфликтов прояв-ся в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации в целом или в отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействии деловых партнеров по отношению друг к другу, в излишне выраженной преданности по отношению к своей группе, своему лидеру и своей команде,

29.

проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, в смещении акцента — придании большего значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникших проблем.

30. Современное состояние управления персоналом в России.

Наука об управлении персоналом в России начала формироваться недавно. Если на Западе HR-технологии развиваются сейчас в русле стратегического управления, то в России пока лишь совершенствуются их основные составляющие: оценка, адаптация, мотивация персонала и т.д. Часто для реализации персонал-технологий используются только западные образцы, и в первую очередь это связано с дефицитом отечественных разработок в данной отрасли, недостаточным количеством собственных интерпретаций российской действительности в HR-сфере.

В современном развитии HR-технологий можно заметить особенности, характерные для постмодернового состояния общества и науки в целом.

модернизм - это понятие, используемое в современной философии для обозначения характерного для культуры сегодняшнего дня типа философствования, содержательно-аксиологически дистанцирующегося не только от классической, но и от неклассической традиции и конституирующего себя как постсовременная, т.е. постнеклассическая философия.Наиболее яркими представителями постмодернизма были: Р.Барт, М.Фуко, Ж.Делез, Ж.Деррида, Ж.Батай, Ж.Бордийяр, У.Эко и другие.

Изменение спектра задач, которые адресует HR-менеджерам руководство компаний, их расширение, усложнение и ориентация на эффективность системы управления в целом, заставляет менеджеров по персоналу искать новые методы работы, переобучаться в условиях нехватки времени.

30.

При этом специалистов по персоналу как исполнителей конкретных управленческих задач, как правило, не интересует ни происхождение "реально работающих" методов, ни наличие их систематизации, ни "научность" или отсутствие таковой, ни кажущаяся парадоксальность. Главным критерием оценки метода работы выступает его сегодняшняя эффективность. Эффективность в свою очередь диагностируется по количеству положительных отзывов от коллег.

Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации персонала оказываются недостаточными.

Мотивация персонала – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы.

Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль. Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации.

32. Способы качественного отбора персонала в организации

Отбор персонала – процесс, осуществляемый организацией для выявления из списка заявителей лица наилучшим образом подходящего для вакантного места.

Отбору персонала предшествует:

Анализ содержания работы.

Описание характера работы и разработка должностной инструкции.

Формулировка требований к персоналу.

Классические подходы к технологии отбора персонала:

Британский: основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой службы и концентрируется на выяснении родословной, традиций семьи и организации, места получения образования.

Немецкий: основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных руководителей, политиков, ученых.

Американский: проверка интеллектуальных способностей, психологическое тестирование с использованием компьютеров и наблюдение за кандидатом в неформальной обстановке.

Китайский: основан на письменных экзаменах (сочинения, эссе), анализ практических ситуаций.

М-ды отбор персонала:

Анализ заявительных документов (анкета, резюме, трудовая книжка, документы об образовании).

Тестирование: тесты на интеллект, личностные тесты (выявление личностных особенностей и черт характера, описывающих ценностные ориентации и т.д.), тесты межличностных ситуаций (выявление стиля общения с людьми, конфликтности и т.д.).

Собеседование и групповая дискуссия, направленные на:

- анализ и оценку выразительности поведения (мимика, жесты);

- анализ рабочего поведения (организационные способности, умение вести переговоры, способность к руководству);

- анализ социального поведения (коммуникабельность, способность включаться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

32.

Поиск кандидатов из списка заявителей идёт разными м-дами. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная м-дология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и другие.( Ассессмент-центр (ассессмент, assessment) — м-д оценки персонала в форме деловой игры.)

33. Социальная мотивация сотрудников. Социальная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного или организационного социального статуса, повышению своей социальной ответственности перед обществом. Социальная мотивация — набор льгот и компенсаций, предоставляемых сотрудникам предприятием. Наиболее распространенные сегодня инструменты социальной мотивации — медицинское страхование, оплата мобильных телефонов, служебный автотранспорт и т. д. Основная задача социальной мотивации — создать для персонала максимально комфортные условия работы. Направления социальной мотивации: 1)сохранение здоровья работника и членов его семьи, 2)предоставление возможностей для обучения и развития неспециализированной карьеры, 3)установление единого статуса всех работников предприятия, 4)участие в управлении, принятии решений, 5)предоставление работы в соответствии с интересами, склонностями и профессиональной подготовкой, 6)своевременный должностной и квалификационный рост, 7)участие в успехе, в прибылях, 8)чувство уверенности в своем будущем , 9) творческая атмосфера на предприятии, дающая самовыражение, 10)создание возможностей жля накоплений, роста благосостояния работников, 11)справедливость в установлении норм,распределении работы,оценки деят-ти,вознаграждении, 12)повышение демократичности руководства, 13)создание климата взаимного доверия,поддержки и уважения, 14)равные возможности при найме и продвижении по служебной лестнице.

34. . Социально-психологические методы решения конфликтных ситуаций.

Выделяют пять основных стратегий (по К. Томасом): соперничество; компромисс; сотрудничество; Избегать; приспособление.

Соперничество заключается в навязывания другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельного лица или микрогрупы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствия времени на домовлення с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступки. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденная или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоту, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.

34.

Уход от решения проблемы или Избегать является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерь. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасания конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избегать применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников. Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта

35. Методы оценки эффективности работы персонала.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

наиболее распространенные методы оценки персонала.

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

35.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

36. Содержательный контроль в управлении персоналом.

следует контролировать содержание трудового процесса. То есть следует контролировать не только конечные результаты но и содержание самого процесса, чтобы позже при отклонении результатов от намеченных найти проблему в содержании.

В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица. Исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Совместная, коллективная деятельность людей, тем более в эпоху разделения труда, объективно требует управления и контроля. Контроль в современных организациях находит отражение:

1) в делопроизводстве, отчётности; 2) в проверке реализации целей и задач; 3) в функции управления, позволяя анализировать причины успеха / неуспеха деятельности.

Контроль в общем виде позволяет выяснить, как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают: органическую функцию управления; набор средств регулирования поведения личности или организации в целом; функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

Реализация контроля выступает как процесс, который позволяет определить качество работы, выяснить как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс.

Контроль как функция управления:

Управление -- сознательное целенаправленное воздействие со стороны государства, экономических субъектов, на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

36.

Из определения следует, что управление - воздействие на объект для достижения цели. Контроль, в свою очередь, деятельность, направленная на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей организации.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания(практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами). Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс и способ обеспечения достижения организацией своих целей.

Общие черты контроля:

1. В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

2. Для осуществления процесса контроля необходимо: наличие системы показателей (нормы функционирования); наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев; выработка корректирующих мер.

3. В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

4. При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

37. Методы диагностики и оценки конфликтов

Исследуя конфликты, необходимо рассматривать их как сложно организованные объекты, состоящие из иерархически связанных подсистем и входящие, в свою очередь, в качестве подсистем в системе более высокого уровня. Важно выявить все многообразие элементов, входящих в структуру конфликта, связи между ними, а также взаимоотношения изучаемого конфликта с внешними по отношению к нему явлениями.

Современная конфликтология не разрабатывает свой собственный инструментарий, а широко использует методы и методики, разработанные в других отраслях знаний.

1. Наблюдение – прямая и непосредственная регистрация событий и условий, в которых они имеют место. Применяются для изучения конфликтов различного уровня – от внутриличностного до межгосударственного. Как метод сбор первичной информации об изучаемом объекте путем целенаправленного, организованного, непосредственного восприятия и фиксирования конфликтных событий наблюдение обладает рядом достоинств. В ходе наблюдения конфликт воспринимается непосредственно. Это может быть обеспеченно участием в конфликте (наблюдатель выступает одним из оппонентов) и восприятием конфликта со стороны (свидетель, второстепенный участник, посредник). Наблюдение позволяет оценить действие многих факторов в конфликте, их «весомость» и эффективность воздействия. При наблюдении сохраняется естественность условий, в которых протекает конфликт. Есть возможность изучения конфликта в динамике.

Однако наблюдение как метод изучения конфликта имеет и недостатки: частный характер наблюдаемой ситуации; взаимное влияние наблюдателя и конфликта. Наблюдатель становится в той или иной степени участником конфликта, и его психика подвергается изменениям, которые присущи противоборствующим сторонам (искаженное восприятие, негативное эмоции, поиск справедливой позиции и др.).

2. Социометрия – социально-психологический тест для оценки межличностных эмоциональных связей в группе, в конфликтологии применяется для выявления напряженных взаимоотношений в малой группе. Социометрия основывается на определении каждым членом группы своего отношения к окружающим по предложенным критериям.

Разработаны различные модификации социометрии: координатно-социограммный метод позволяет выделять в исследуемых группах конфликтные пары, индифферентные личности, микрогруппы с положительными и отрицательными статусами в официальном общении; пространственная социометрия позволяет выявить членов группы, с которыми у испытуемого более близкие отношения; цветовой тест отношений может быть использован в тех случаях, когда у опрашиваемого существует установка на сокрытие от исследователя своих конфликтных отношений в группе и др.

37.

3. Изучение документов – исследование информации для ретроспективного анализа конфликтов, зафиксированной в рукописном или печатном тесте (трудовые договора, договора между организациями, должностные инструкции, конкретные приказы и распоряжения, объяснительные записки, доклады и т.п. в зависимости от ситуации), на компьютерной дискете, кинопленке и др. Информация фиксируется с помощью букв, цифр, стенографических и иных знаков, рисунков, фотографий, звукозаписей и т.д. Обычно при исследовании документов встречаются трудности, связанные с большим количеством и разнообразием источников. Поэтому применяется своеобразная методика их изучения, называемая контент – анализом (количественный анализ). При применении этой методики удается найти и посчитать признаки документа, отражающие его сущностное содержание.

4. Опрос – в настоящее время наиболее распространен в изучении конфликтов.

Тестовые процедуры позволяют выявить избираемые испытуемым стратегии поведения в конфликтах. В современной практике применяется широкий спектр опросных методов для выявления взаимодействия конфликтующих сторон.

5. Эксперимент. Экспериментальное изучение конфликта основывается на моделировании конфликтных ситуаций, преимущественно в лабораторных условиях, и фиксировании реакции человека на эти ситуации.

38. Методы нормирования труда.

Существует несколько основных м-дов нормирования труда: хронометраж, фотография рабочего времени, в том числе самофотография, м-д моментных наблюдений, микроэлементное нормирование и экономико-математические м-ды нормирования труда. Хронометраж - это м-д изучения трудовых операций путем наблюдения и измерения затрат на выполнение отдельных элементов, повторяющихся при изготовлении каждой единицы продукции. Наблюдения и замеры затрат труда заносятся в специальную карту. Для повышения объективности наблюдений их число может быть от 6 до 80. Целью хронометражных наблюдений может быть: а) изучение затрат рабочего времени;б) проектирование их минимальных величин с учетом интенсивности труда.

В настоящее время при помощи хронометража устанавливается большинство действующих нормативов и норм труда.

Фотография рабочего времени - это м-д изучения затрат рабочего времени путем наблюдения и измерения всех без исключения затрат труда на протяжении полного рабочего дня или определенной его части. Может проводиться нормировщиком или самим раб-ком (самофотография). Различают фотографии:- индивидуальную, т.е. одного раб-ка;- маршрутную, когда ведется наблюдение за группой раб-ков, занятых на разных участках;- бригадную;- групповую;- многостаночную.

Наблюдения и замеры, сделанные за время фотографирования рабочего времени, заносятся на фотокарту текстом, с помощью индексов или путем построения линий на графике.

М-д моментных наблюдений - это статистический способ получения средних данных о фактической загруженности рабочих и оборудования. Наблюдения осуществляются нормировщиком, который обходит раб-ком по определенному маршруту и фиксирует на бумаге то, что в момент обхода делает рабочий. Эффективность м-да зависит от числа наблюдений. Этот м-д используется в процессах, не поддающихся хронометражным замерам.

38.

Микроэлементное нормирование устанавливает меру трудовых действий раб-ка, детализированных на микроэлементы, т.е. простейшие движения в краткий момент времени. Для замеров этим м-дом применяются разнообразные системы микроэлементных нормативов времени и их модификации, которые различаются составом микроэлементов, порядком учета факторов, влияющих на их продолжительность, и другие. Может использоваться специальная аппаратура, например при киносъемке или компьютер. Этот м-д в перспективе, очевидно, станет основным в нормировании труда, так как его использование эффективнее других ранее применявшихся. Например, при хронометраже использование даже электронных секундомеров позволяет провести лишь 2-3 замера, использование микро-ЭВМ - до 6-8, а вот с помощью новейших компьютерных технологий можно наблюдать до 20 различных действий и движений раб-ка.

Экономико-математические м-ды нормирования труда - это обоснование трудовых норм посредством математических формул, уравнений и неравенств. К эти м-дам относятся м-ды линейного программирования, многофакторного и регрессионного анализа, разновидности статистических м-дов изучения материальных, трудовых и временных затрат. Для использования ЭММ в нормировании труда создаются специальные программы, которые базируются на системном подходе и внедряются в несколько этапов:

1) проводится финансово-экономическое обоснование необходимости нормирования труда и выбираются его направления;

2) обосновывается сам проект программы на базе расчета различных показателей, в том числе размера прибыли на единицу затрат.

40.Основные направления деятельности в управлении персоналом.

Главной целью управления персоналом является создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Важными направлениями служб управления персоналом являются:

кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее: - организацию необходимым и достаточным кадровым составом; - подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса; - необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала; - активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.

Потребности в персонале. Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т. д.

Привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации.

39. Сущность оплаты труда.

Сущность заработной платы проявляется в ее функциях:

1. Воспроизводственная функция;

2. Стимулирующая функция;

3. Измерительно–распределительная функция;

4. Ресурсно-разделительная функция;

5. Функция формирования платежеспособного спроса населения.

Определение индивидуальной заработной платы

Константная часть оплаты труда

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей

Годовая константная часть оплаты труда – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий,

Переменная часть оплаты труда

1.премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);

2.премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема ; 3.премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) – "бонус-тантьема"; 4.премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).

40.

Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные

способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

Тактическое направление: осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание в их духе персонала.

39.

БОНУС

1) дополнительное вознаграждение, премия;

2.)покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения.

БОНУС подразделяется на: 1)коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия); 2)производственный (для работников производственного звена предприятия); 3)сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Личный Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия

Командный Бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом

Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей.

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы.

При разработке политики в области заработной платы и ее организации на предприятии необходимо учитывать следующие принципы при оплате труда:

- справедливость, т.е. равная оплата за равный труд; - учет сложности выполняемой работы и уровня квалификации труда; - учет вредных условий труда и тяжелого физического труда; - стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду; - материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшие к каким-либо негативным последствиям; - опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы; - индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции;

- применение прогрессивных форм и систем оплаты труда, которые в наибольшей степени отвечают потребностям предприятия.

Коллектив предприятия самостоятельно формирует фонд оплаты труда, который является составной частью средств, направляемых на потребление. В состав данного фонда включаются: все начисленные предприятием суммы заработной платы независимо от источников финансирования; стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, установленных законодательством; денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

40.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Сегодня главным направлением деятельности служб персонала считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

41. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента. Характеристика совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной форм организации совместной деятельности.

Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной,совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в ХХ в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партиципативной организационной культуры , а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая , органическая и предпринимательская культуры , последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации — таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений . Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.

41.

В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80—90 гг., получившего название team management — командный менеджмент.

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в ХХ в.:

доктрина научной организации труда; доктрина человеческих отношений; доктрина контрактации индивидуальной ответственности; доктрина командного менеджмента.

Причем последняя парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре других организационных культур. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур — бюрократической, органической и предпринимательской — делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессионализма.

42. Характеристика 4 основных доктрин в кадровом менеджменте в ХХ в.

Можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в ХХ в.:

1.доктрина научной организации труда; 2.доктрина человеческих отношений; 3.доктрина контрактации индивидуальной ответственности; 4.доктрина командного менеджмента.    Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих “тектонических” cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

43.Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента и их характеристика

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;    для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход.    организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;    поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:    работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;    рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

43.

   работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;    высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;    работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

 наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

 При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;    каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации.

44. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры.

 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации.

различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.

   В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

31. Методы оптимизации службы управления персоналом.

Конкурентная способность рынка труда определяется наличием молодых ресурсов, профессионально подготовленных и имеющих своё видение перспективы деятельности в конкретной профессии. Управление персоналом в любой организации базируется на принципах корпоративной культуры, профессиональных навыках персонала и пр.

Реализовать потенциал сотрудников, улучшить профессиональные качества персонала – в этом заключается основная деятельность сотрудников службы управления. Служба управления персоналом решает следующие организационные задачи: оптимизация внутренних отношений в коллективе, согласование поставленных задач и общей стратегии развития организации, создание условий для социальной защищённости персонала, подготовка и переподготовка профессиональных кадров, повышение эффективности управления персоналом, выявление и пресечение конфликтов. Принципы организации труда на предприятии не должны идти вразрез с тем, какие принципы и методы управления персоналом используются службой по управлению персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом делятся на две большие группы: принципы, имеющие непосредственное отношение к формированию службы и общие принципы функционирования службы. Рассмотрим подробнее принципы и методы управления персоналом в организации.

Если служба управления персоналом эффективна, тогда затраты на её деятельность не будут слишком высоки и будет реализовываться принцип экономичности. Если идёт речь о принципе первичности функции управления персоналом, значит, имеет место определённая система и подсистемы в управлении персоналом. Оптимальное соотношение численности персонала организации и технологических возможностей производства реализует принцип оптимизации. Принцип иерархического подчинения подразумевает наличие нескольких уровней подчинения.

Принцип прогрессивности обязывает менеджера по персоналу активно применять в своей работе прогрессивные принципы и методы управления персоналом. Принцип автономности наделяет эту службу полномочиями в принятии решений в рамках своей непосредственной деятельности, не прибегая каждый раз к вышестоящему начальству.

31.

Принцип перспективности позволяет руководству отдела по управлению персоналом планировать свою деятельность с учётом перспективы развития организации в целом. Принцип оперативности – решения должны приниматься в строго установленные сроки.

Есть также принцип адаптивности, концентрации, прямоточности, специализации, согласованности, преемственности и пр. Разные авторы выделяют разные принципы и методы управления персоналом. Например, можно выделить такие методы, как метод системного анализа, метод экспертных оценок, метод совещаний и дискуссий, метод контрольных вопросов, морфологический метод.

Но гораздо чаще встречается классификация, когда выделяются три основных вида методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы – это строгая дисциплина и чёткая система вознаграждения-взыскания. Любой нормативный документ или распоряжение руководства должно неукоснительно соблюдаться. Эти методы базируются на двух методах воздействия: организационном и распорядительном, то есть организация процесса производства и всевозможные приказы и распоряжения руководства.

Экономические методы напрямую связаны с технико-экономическим планированием. После утверждения планов экономического развития, их доводят линейным руководителям, а те –далее по цепочке. Для выполнения поставленных планов руководители могут пользоваться различными инструкциями и применять любые формы работы. Эти методы очень востребованы в современном мире, поскольку позволяют прогнозировать деятельность организации.

Социально-психологические методы основаны на применении законов социологии и психологии. На первое место ставится личность сотрудника, его эмоции и характер, способы взаимодействия внутри коллектива.

44.

Управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

47. Определение понятий «кадры» и «персонал» и их характеристика.

Кадры  –  это   социально-экономическая   категория,   характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В  отличие  от  трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное  население  страны  (как  занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя  постоянный (штатный)  состав  работников,  т.е.  трудоспособных  граждан,  состоящих  в трудовых  отношениях  с  различными  организациями.  В   этом   смысле   оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила",  под  которой понимают способность к труду,  совокупность  физических  и  интеллектуальных способностей человека, необходимых  ему  для  производства  жизненных  благ.

От кадров зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, направленная на достижение следующих целей: 1.создание здорового и работоспособного коллектива; 2. повышение уровня квалификации работников предприятия; 3. создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

4. создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Персонал – это весь личный состав  учреждения,  предприятия,  организации  или  часть этого состава, представляющая собой  группу  по  профессиональным  или  иным признакам  (например,  обслуживающий  персонал).  Иными  словами,   основные характеризующие составляющие понятия "кадры" –  постоянство  и  квалификация работников – для понятия "персонал" не  являются  обязательными.  Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

47.

Персонал имеет количественные и качественные характеристики. Первые их них включают показатели численности и состава (по полу, возрасту, общественным группам и др.). Вторые - показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной структуры и т.п.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

48. Особенности персонала организации и их характеристика.

Персонал – это весь личный состав  учреждения,  предприятия,  организации  или  часть этого состава, представляющая собой  группу  по  профессиональным  или  иным признакам  (например,  обслуживающий  персонал).  Иными  словами,   основные характеризующие составляющие понятия "кадры"(штатный состав персонала) –  постоянство  и  квалификация работников – для понятия "персонал" не  являются  обязательными.  Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Персонал имеет количественные и качественные характеристики. Первые их них включают показатели численности и состава (по полу, возрасту, общественным группам и др.). Вторые - показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной структуры и т.п.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

48.

Персонал: 1)совокупность всех чел-их ресурсов, кот.обладает организация; 2)это сотрудники организации, а так же партнеры, кот.привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, кот.могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий ит.д.

Особенности персонала организации: 1)особенности индивидуального поведения (предрасположенность к какой либо деятельности, ориентация на ее выполнение, специфика потребностей чел-ка, индивид-ые ценности, общие убеждения, вера, демографические- половые и возрастные особенности, национальные и культурные особенности), 2)особенности группового поведения( связа.со многими парам-ми, сред кот. особенности корпоративной культуры –ценности , правила поведения; феномены групповой динамики- этапа развития коллектива особенности лидера, способа поведения в ситуации конфликта) , 3)особенности поведения руководителей, членов управленческой команды (явл. одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как: субъектов, имеющих индивидуальные особенности; членов некот-х групп, обладающих корпоративной культурой; функционеров опред-ой управ-ой технологии (типа управления), обладающ-ми своими правилами поведения).

49. Управление персоналом развивающейся организации

1. Стадия формирования организации Основная задача на этом этапе -- поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. основные задачи по управлению персоналом на данном этапе. Подготовка организационного проекта: * проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда. Формирование кадрового состава: *анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор; Разработка системы и принципов кадровой работы: * формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации. Можно выделить две структуры управления персоналом в организации. Штабная структура -- специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). Линейная структура -- менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры). 2. Стадия интенсивного роста организации организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой -- удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

50. Основные задачи кадровой службы и их характеристика

Функции кадровой службы

*планирование кадровых потребнос-тей;* поиск и отбор персонала;* регулирование численности персонала;* адаптация сотрудников;* оценка квалификации и профессионально важных качеств;* организация обучения и развития;* формирование кадрового резерва;* оценка результатов труда;

* формирование системы оплаты труда;* организация системы льгот и компенсаций;* поддержание социально-психологического климата;* нормирование и охрана труда;* формирование корпоративной культуры;* оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам);* разработка штатного расписания.

Формирование кадрового состава:

1.анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

2.определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы:

1.формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

2.формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

3.разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

среди наиболее значимых задач кадровой службы можно выделить:

1.помощь фирме в достижении ее целей;

2.эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3.обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4.стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5.развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6.связь управления персоналом со всеми служащими;

7.помощь в сохранении хорошего морального климата;

8.управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

52. Оценка потребности в персонале

Расчет потребности организации в персонале.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1.производственная программа, 2.нормы выработки, 3.планируемый рост повышения производительности труда, 4.структура работ. 5.Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

1.рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); 2.рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); 3.ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); 4.обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); 5.руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

 Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале:

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах ДП- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А _пл — А_б,

где А_пл и А_б— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

49.

1.Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. 2.Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. 3...Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

52.

2.Частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А _пл Ѕ К_в

где А _пл вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников;

Ѕ - возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год) .

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.    Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.    Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Анализ кадровой ситуации в регионе

Необходимо собрать и проанализировать информацию об: 1.основных профессионально-возрастных группах; 2.региональном рынке профессий; 3.уровне оплаты труда по категориям; 4.уровне занятости по категориям; 5.учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов; 6.демографической ситуации и демографическом прогнозе; 7.национальных и культурных особенностях жителей региона.

51. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия

* (далее еще несколько строчек)

Группа подготовки и переподготовки руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности.

Группа подготовки и переподготовки рабочих,

Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ,

Планирование поступления молодых специалистов и подрастающего поколения,

Связь с советами трудовых коллективов.

54. Расчет потребности организации в персонале.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:1.производственная программа, 2.нормы выработки, 3.планируемый рост повышения производительности труда,4.структура работ. 5.Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

1.рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); 2.рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);3.ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); 4.обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); 5.руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах ДП-это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

52.

Цели и стадии анализа деятельности:1.сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; 2.какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; 3.как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда; 4.какой режим работы оптимален для данного рабочего места; 5.какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; 6.как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места:

Шаг1.Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем.

Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться инф-ия о нем.

Шаг 3.Отбор типичных РМ.

Шаг 4.Выбор методы анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных.

Шаг 5.Описание РМ.

Шаг 6.Создание спецификации РМ

Шаг 7а. Использование инф-ии для проектирования РМ

Шаг 7б. Использ. инф-ции для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

Шаг 8.Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ.

 Профессиограмма — это анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов и схем взаимодействия максимально полно описывающих деятельность.(это документ, описывающий деятельность и ее место в организации)

Процедура составления профессиограммы начинается с ознакомлением с целями, структурой и схемой инф-ой ситей организации, затем собирается информация о содержании описываемой деятельности с двух т.з. (с точки зрения исполнителя и руководителя)

53.Методы формирования кадрового состава организации

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Структура организации определяет:

1.степень включенности людей в дела предприятия, 2.типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, 3.особенности построения сетей коммуникации.

Основ. проблемой явл. ограничения задаваемые диапазоном контроля.

При выборе типа линейной структуры необходимо исходить из следующих параметров проектирования:1.сфера контроля за деятельностью подчиненных, кот. предполагает возможность на руководт., при этом надо учитывать специфику труда подчиненных и способности руководителя; 2.уровень взаимосвязи между подразделениями (принцип: высокая или низкая интенсивность взаимодействия) ; 3. Степень неопределенных задач, решаемых структурой; 4. Уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

Факторы проектирования организаций -это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить 4 группы факторов:

1.внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; 2.технология работ и тип совместной деятельности; 3.особенности персонала и корпоративной культуры; 4.стратегия развития организации и прототипы, уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.5.Факторы внешней среды (сложность внешней среды опред. кол-ом и степенью схожести факторов, влияющих на организацию

Технология работ и тип совместной деятельности- наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы.

 При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях :

Ситуация 1: Тип совместной деятельности- совместно-индивидуальная, тип организационной структуры- проектная.( может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.)

53.

Ситуация 2:Тип совместной деятельности- Совместно-творческая, тип организационной структуры- матричная.( может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.)

Ситуация 3: Тип совместной деятельности- совместно-взаимодействующая, тип организационной структуры- линейная с функциональными связями.( может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.)

Ситуация 4: Тип совместной деятельности- совместно-последовательная, тип организационной структуры- линейная.( характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.)

Особенности персонала и корпоративной культуры

1.уровень подготовки; (если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно “плоские” организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления.);2.способность к командной работе (стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения.); 3.тип управленческой роли(наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры);

4.тип организационной культуры(Под способом социализации понимается типичный механизм передачи групповых норм, тот способ овладения культурой, который привычен для каждого сотрудника. Можно выделить несколько типов социализации, связанных с типами организационных культур.); 5.способ социализации(Он является воплощением правильного поведения, желаемого состояния, лучшего из группы. Ученик подражает “гуру”, стремиться быть похожим на него, уподобляется лидеру. Такого типа социализация характерна для религиозных организаций, общинного типа структур, предприятий семейного бизнеса. Проблема данного типа социализации состоит в том, что изменение лидера способно привести к быстрому и кардинальному изменению норм.).

54.

ДП = А _пл — А_б,

где А_пл и А_б — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2.Частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А _пл Ѕ К_в

где А _пл вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников;

Ѕ - возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год) .

55. Анализ деятельности. Должностные инструкции

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:   * сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;  * какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; * как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;  * какой режим работы оптимален для данного рабочего места;    * какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;    * как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

 Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места:

Шаг1.Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем.

Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться инф-ия о нем.

Шаг 3.Отбор типичных РМ.

Шаг 4.Выбор методы анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных.

Шаг 5.Описание РМ.

Шаг 6.Создание спецификации РМ

Шаг 7а. Использование инф-ии для проектирования РМ

Шаг 7б. Использ. инф-ции для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

Шаг 8.Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ.

Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.    Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.    Профессиограмма — это анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов и схем взаимодействия максимально полно описывающих деятельность.(это документ, описывающий деятельность и ее место в организации)

Процедура составления профессиограммы начинается с ознакомлением с целями, структурой и схемой инф-ой ситей организации, затем собирается информация о содержании описываемой деятельности с двух т.з. (с точки зрения исполнителя и руководителя)

55.

Анализ кадровой ситуации в регионе

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

1.основных профессионально-возрастных группах; 2.региональном рынке профессий; 3.уровне оплаты труда по категориям; 4.уровне занятости по категориям; 5.учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов; 6.демографической ситуации и демографическом прогнозе; 7.национальных и культурных особенностях жителей региона.

Цели и стадии анализа деятельности

1.сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; 2.какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; 3.как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда; 4.какой режим работы оптимален для данного рабочего места; 5.какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; 6..как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Результаты анализа рабочих мест - кадровые программы

Описание рабочего места - Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы ;

Спецификация рабочего процесса - Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель ;

Создание проекта рабочего места - Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью ;

Подбор сотрудников - Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.;

Оценка результативности труда - Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для РМ;

Подготовка кадров и совершенствование квалификации - Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки ;

Планирование карьеры и продвижения по службе - Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации ;

Оплата труда - Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования ;

Безопасность труда - Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение .

56. Диагностика потенциала управления персоналом

Диагностика- это выстроенная по определенной схеме цепочка стимулов (диагностические методики), направленных на личность, с целью получения определенных личностных и поведенческих реакций.

Компьютерная диагностика: измеряет средний показатель, не учитывая индивидуальные качества испытуемых: строится статистически и с помощью математических методов выстраиваются закономерности в реакциях испытуемого; ограничена только тем, что в нее вложили, исключая наблюдения и бессознательные феномены.

Ее плюс – скорость обработки информации, исключение индивидуальных ошибок психолога.

Очная диагностика: построена в режиме живого общения, на взаимодействии психолога и испытуемого. проводится с помощью набора методик: анкеты, вопросники, ситуативные тесты, проективные методики, кейсы.

Изучение клиента на трех уровнях: действие, мышление, эмоции.

Основные задачи диагностики персонала :1.прогнозирование поведения; 2.общая картина личностно-деловых качеств работника; 3.ресурсы и перспективы; 4.поиск оптимального функционирования персонала.

Диагностическая модель управления персоналом (УП - модель)

три главных объекта анализа:

- персонал;

- внешние и внутренние условия;

- само предприятие или организацию.

Функциональное значение диагностики - установление :

1.качества и состояния исследуемого объекта;

2.родовой принадлежности к системе подобных объектов;

3.видовых отличий отдельных признаков исследуемого объекта от признаков, характеристик для объектов данного рода;

4.основных параметров исследуемого объекта, их количественных значений.

56.

Результаты диагностики позволяют:

1.принимать взвешенные решения о принятии кандидатов на работу, о перестановке кадров, о повышении по службе и т.д. 2.осуществлять качественный отбор кандидатов на вакантные должности. 3.планировать систему обучения персонала. 4.понять причины неэффективной деятельности. 5.разработать программу развития персонала организации и т.д.

Основные подходы использования диагностики персонала:1.психологич. диагностика персонала; 2.отборочные и аттестационные деловые игры; 3.диагностический тренинг.

Цель диагностики персонала- это выявление узких мест, неблагополуч. производств., формирование эффективного кадрового менеджмента.

57.

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию организационных структур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести:

 обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации. Основные функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами, такими как подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления социальным развитием и другими .

57. Система управления персоналом

Система управления персоналом включает подсистемы:1.общего и линейного руководства; 2.планирования и маркетинга персонала; 3.найма и учета персонала; 4.трудовых отношений; 5.условий труда; 6.развития персонала; 7.мотивации поведения персонала; 8.социального развития; 9.развития организационных структур управления; 10.правового обеспечения; 11.информационного обеспечения.

Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций Цели системы управления персоналом – совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом.

Система управления персоналом состоит из следующих основных элементов: 1. Группа специалистов аппарата управления. 2. Комплекс технических средств системы управления. 3. Информационная база для управления персоналом. 4. Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом. 5. Правовая база. 6. Совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие . В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой .

58. Адаптация персонала

Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.    Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка(необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.)

Этап 2. Ориентация(практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации)

58.

Этап 3. Специальная программа(Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.)

Этап 4. Функционирование. (Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы.)

59. Управление деловой карьерой.

Управление деловой карьерой- мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Виды деловой карьеры:

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Карьера вертикальная - Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т.п.).

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

59.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации.

Мероприятия по управлению деловой карьерой: 1.повышают преданность работника интересам организации; 2.повышают производительность труда; 3.уменьшает текучесть кадров;4.более полно раскрывает способности человека.

Карьерограмма- графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях.

Личный план карьеры- средство эффективного управления своей деловой карьерой.

Личный план карьеры руководителя состоит из трех основных разделов:

1- оценка жизненной ситуации; 2- постановка личных конечных целей карьеры; 3- частные цели и планы деятельности.

Механизм управления карьерой персонала- совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Планирование деловой карьеры- составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.

Правила управления деловой карьерой:- не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником; - расширяй свои знания, приобретай новые навыки; - готовься занять более высокооплачиваемое место, которое скоро станет вакантным; - познай и оцени людей, важных для твоей карьеры; - составляй план на сутки и на неделю; - помни, что все в жизни меняется; важно оценить эти изменения; - решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом; - никогда не живи прошлым; - не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрее, чем у других; - увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; - думай об организации как о рынке труда; - надейся в поисках новой работы прежде всего на себя.

61.Система оптимальной мотивации труда

Системы Оптимальной Мотивации Труда:1.Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. 2.Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Особенности внешних по отношению к организации условий

Правовая среда; Экономическая среда; Политическая ситуация; Социо-культурные факторы; Экологические факторы.

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации.

СОМТ должна быть направлена на:1.поддержание требуемой производительности ; 2.повышение производительности ;3.поддержание норм организации ;4.совершенствование норм организации.

Структура Системы оптимальной мотивации труда

Первый блок (индивидный аспект) обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок (субъектный аспект) обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Третий блок (личностный аспект) управление мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

60. Мотивация персонала. Мотивация и стимулирование

Ключевым пунктом анализа или формировании мотивационно-стимулирующих условий является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника.

Самоопределение означает адекватное понимание и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Различие “стимула” и “мотива”.

Стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. 1. это нечто внешнее по отношению к человеку.

2. стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека.

Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Стимул задается человеку кем-то извне.

Мотив – это: 1. идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. 2. это энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета.

Источником побудительной силы мотива выступают потребности.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям.

Мотивация:

как процесс – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).

как механизм – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации!

62.Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”).

МОСТ(1 “–”) - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ(1 “+”) - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

1.адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам. 2.нормативного уровня интенсивности труда работника

“Правило поощрения рационализаторской активности”.

Это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д.

Целесообразно оклад работника делать как минимум двусоставным:

1. Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).

Основные аспекты стимулирования:

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф “+” выплата соответствия. 2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус) 3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия .4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

Принципы механизма оптимального стимулирования труда

62.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться:

1.специальной комиссией явно для всех сотрудников организации;

2.в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости.

Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями: 1.приемлемая для работников постепенность; 2.сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;3.стратегическая и тактическая оправданность.

63.Трудовой процесс и его организация

Организация труда- это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.

Элементы организации труда.1.разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников;2.рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);3.организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение на площади (планировка);4.организация обслуживания рабочего места - виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя.

В широком смысле содержание организации труда включает также:

1.нормирование труда, 2.создание благоприятных условий труда, 3.воспитание у работника дисциплины труда, 4.трудовой активности и творческой инициативы и др.

На использование трудового потенциала работника оказывают влияние социально-психологические условия: социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностных ориентации работников, стиль руководства и др.

Все они формируют психологический климат в коллективе, его стабильность, сплоченность, дисциплину труда, уровень творческой активности.

Идея гуманизации труда-- обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации, изменения в карьере, активное участие работников в решении производственных задач.

63.

Объектом управленческого воздействия в данном случае служит разделение труда и его кооперация. Разделение труда формирует содержание труда работника.

Виды разделения труда: технологическое, функциональное, квалификационное

Нормирование труда обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством.

На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.

В организации труда находят применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения (трудовой процесс) с указанием затрат времени на операцию.

Большое значение имеет проектирование организации труда, выбор наиболее рационального ее варианта, выбор метода труда, разработка в соответствии с запроектированными организационно-техническими условиями норм затрат времени на выполнение работы.

Самоорганизация и самонормирование труда

предполагают комплексное обоснование как затрат, так и результатов труда, для чего необходимо правильно использовать не только методы нормирования труда, но и способы ценообразования на продукцию. Успех будет сопутствовать тем предприятиям, которые производят качественную продукцию с минимальными затратами труда и низкими ценами.

64.Основные элементы организации труда

Организация труда на предприятиях включает систему мероприятий, направленных на создание наиболее благоприятных условий для эффективного использования рабочего времени, материалов и техники в интересах роста производства, повышения производительности труда и создания нормальных, здоровых условий для работы.

Основными элементами организации труда являются: разделение и кооперация труда и, как их следствие, расстановка работников на производстве; организация рабочих мест; установка распорядка рабочего времени; техническое нормирование труда; организация заработанной платы; организация социалистического соревнования.

Главной задачей организации труда является создание условий для неуклонного роста производительности труда. Повышение производительности труда является основным показателем технического прогресса и важнейшим источником роста народного благосостояния.

Одной из задач организации труда является укрепление трудовой дисциплины. Большое значение для укрепления трудовой дисциплины на предприятии имеют «Правила внутреннего распорядка». Они определяют обязанности администрации, рабочих и служащих предприятия.

Основным направлением в области улучшения организации труда являются: распределение рабочих по сменам, проведение инструктажа рабочих, уплотнение рабочего дня и обеспечение лучшего использования техники, повышение квалификации рабочих, осуществление мероприятий по охране труда и технике безопасности.

66.Этапы формирования кадровой политики и их характеристика.

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации

Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Процесс работы с персоналом должен быть так построен, чтобы решить любые проблемы в кадровой сфере.

в ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов: 1.разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; 2.организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; 3.информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации; 4.финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 5.политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; 6.оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Процесс формирования кадровой политики в организации

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Создается некая кадровая технология и она должна быть закреплена в документах.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Здесь необходимо выделить индекаторы кадрового персонала. Оценивается эффективность кадровых программ, разраб. метдики оценки эффект-ти.

65.Понятие «кадровая технология» ее содержание и основные функции.

Технология - это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство: дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное; внедрением стандартизации и механизации;появлением конвейерных сборочных линий начала ХХ в.

Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и эффективность ее функционирования.

Содержание кадровой технологии – совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют на основе полученной информации о возможностях личности (профессиональные знания, способности, умения, навыки, личностные качества) сформировать либо изменить условия их реализации, в соответствии с целями организации.

КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ представляет собой инструментарий управления персоналом. Сущностное содержание кадровой технологии определяется через основные категории общей характеристики управления: ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ, ПРИНЦИПЫ, ФОРМЫ, МЕТОДЫ, МЕХАНИЗМЫ, ПРОЦЕДУРЫ, РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ, КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

1.Обеспечивающие получение достоверной профессиональной инф-ции; 2.Обеспечивающие требуемые количественные и качественные характеристики состава персонала 3. Обеспечивающие востребованность возможностей персонала.

Базовые кадровые технологии: Оценка персонала воздействует на отбор персонала, а оба они воздействуют на управление карьерой персонала.

Эффективное управление персоналом организации также технологично как и производственный процесс и требует постоянных вложений в человеческий капитал.

Процесс управления персоналом становится технологичным в том случае, когда реализуется на основе четких, реально достижимых целей, методически разработанных процедур и правил.

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления.

65 Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации.

В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Управленческие функции кадровых технологий :1.Обеспечение дифференцированного воздействия на систему; 2. социальных отношений организации с целью удовлетворения ее; 3.потребностей в количественных и качественных ; 4.характеристиках персонала ;5.Обеспечение рационального включения возможностей человека в систему предписанных ролей (социальных, профессиональных); 6. персонала организации; 7.Обеспечение воспроизводства и востребованности требуемого; 8. профессионального опыта персонала .

Исходя из миссии организации (представление о том, чем занимается организация), ее целей(то, ради чего осущ-тся деят-ть), кадровой стратегии, кадровой политики определяются принципы и функции конкретных кадровых технологий. Например:Функции аттестации как кадровой технологии; Функции квалификационного экзамена как кадровой технологии.

Функции кадровой технологии:

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения.

Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению

65 своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом. Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации.

Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий – должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Каждая кадровая технология имеет свои принципы, процедурные особенности и критерии эффективности. Но все они должны отвечать определенным требованиям:

1. Социальная обусловленность, востребованность кадровой практикой; 2.Целесообразность и обоснованность по результату; 3.Экономичность и информационная работоспособность;

4.Нормативная определенность; 5. Правовая непротиворечивость ; 6.Обусловленность взаимоприемлемостью целей организации и целей ее Персонала; 7.Персонифицированность результата применения через кадровое решение.

Кадровые технологии повторимы в содержательном аспекте, но не повторимы по результату, потому что результат их – персонифицирован.

Они взаимосвязаны, взаимозависимы, взаимообусловлены и реализуются комплексно.

Кадровые технологии имеют определенные механизмы реализации, которые базируются на основах и обеспечении их применения.

Условия эффективности кадровых технологий :Научная разработанность и методическая обеспеченность, обоснованная анализом практики применения (опыт). Правовая определенность и нормативная обеспеченность (отрегулированность кадрово-технологических отношений между работодателем и работником по поводу управления реализацией профессионального опыта; компетенция, полномочия, ответственность).Документационная целесообразность и информационно-аналитическая формализованность обработки данных.Заказ практики на совершенствование (востребованность технологии). Невостребованные технологии приводят к формальному отношению к ним.Обязательность решений по результатам использования технологий.

Материально-финансовая обеспеченность условий проведения технологий и профессиональной подготовки субъектов технологического воздействия.

45. Характеристика ключевых областей компетентности менеджера по персоналу.

Если предметные компетенции опираются на специфические атрибуты области обучения, то базовые (ключевые и т.п.) компетенции определяют атрибуты, которые могут составлять часть или быть общими для любой из всех имеющихся ступеней высшего образования. Общие компетенции рассматриваются как способность, основанная на знаниях, опыте, ценностях, склонностях, которые приобретаются во всех трех типах образовательной практики: формальной, неформальной, информальной. Общие компетенции иногда называют инструментальными, безличными, систематическими.

Ключевые компетентности многофункциональны; компетентности относятся к ключевым, если овладение ими позволяет решать различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни; ими необходимо овладеть для достижения различных важных целей и решения различных сложных задач в различных ситуациях; - ключевые компетентности надпредметны и междисциплинарны; они применимы в различных ситуациях, не только в школе, но и на работе, в семье, в политической сфере и др.; - ключевые компетентности требуют значительного интеллектуального развития: абстрактного мышления, саморефлексии, определения своей собственной позиции, самооценки, критического мышления и др.; - ключевые компетентности многомерны, т.е. они включают различные умственные процессы и интеллектуальные умения (аналитические, критические, коммуникативные и др.), "ноу-хау", а также здравый смысл.

Управленческая деятельность менеджера сложна, динамична, изменчива и носит сугубо личный характер. Основные психологические особенности этой деятельности можно свести к следующим:

· большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;

· неалгоритмическим, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;

· ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;

· значительная роль коммуникативной функции;

· высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.

45.

Менеджер должен проявлять большую компетентность при принятии своевременных и верных управленческих решений, а это требует применения новых навыков и подходов к процессу управления.

Менеджеру в его деятельности нужны гибкость и смелость при решении тех или иных управленческих задач, они живут и работают в центре постоянно изменяющихся ситуаций. Поэтому у менеджеров с недостаточным уровнем компетентности возникает осторожность при решении проблем, что приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.

Таким образом, профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкивается современные менеджеры, - это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности.

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

· Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения: - Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет). - Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела. - Координирует деятельность отдела с бизнес планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

45.

· Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов: - исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы; - выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника; - отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне. Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников.

К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

46. Влияние типа используемой технологии (основные параметры) на управление персоналом.

Технология- это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и эффективность ее функционирования.

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации.

В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей

46.

человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения.

Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом. Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации.

Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий – должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др.

46.

Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.