Контрольное задание №2.

1.Общая характеристика организации.

Общая информация об организации:

наименование, адрес, организационно-правовая форма, учредители: ООО «Микор», общество с ограниченной ответственностью

месторасположение организации и ее юридический адрес:

г.Вологда, ул.Новгородская, 23.

год создания, кратко история развития:

создано 5 сентября 2002 года

ООО «Микор» является коммерческой организацией, основной целью которой является извлечение прибыли, насыщение рынка продукцией, товарами и услугами с высокими потребительскими свойствами.

Сведения об отрасли:

Основными видами деятельности ООО «Микор» являются:

- розничная торговля строительными материалами, скобяными и лакокрасочными изделиями, санитарно-техническим оборудованием;

- торгово-закупочная деятельность и торговые услуги;

- комиссионные и иные посреднические услуги;

- маркетинговые, рекламные и информационные услуги;

- организация и проведение аукционов, конкурсов, концертов, шоу;

- изготовление строительных материалов, конструкций, товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, других предметов, изделий и материалов;

- строительно-монтажные, ремонтно-строительные, реставрационные, художественно-оформительские, проектно-сметные, погрузочно-разгрузочные работы.

2.Миссия организации.

Лозунг миссии: «Наша продукция – тепло и уют в Вашем доме»

Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент реализуемых изделий; постоянный спрос на продукцию; сопутствующие услуги в виде установки, ремонта и постгарантийного обслуживания; высокое качество продукции, контроль качества; низкие отпускные цены; невысокие затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; высокий уровень платежеспособности; резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

3.Анализ сильных и слабых сторон компании.

В процессе оценки сил и слабостей организации по каждому аналитическому срезу составляется таблица 1.

Таблица 1

Характеристики сильных и слабых сторон	Оценка воплощения характеристик	Оценка важности характеристик	Ранг характеристик и, Ri
1. Продукты (услуги)
1.1. Цена	4	0,14	0,57
1.2. Качество	3	0,11	0,32
1.3. Доставка	4	0,14	0,57
1.4. Гарантии	4	0,14	0,57
2. Бизнес-процессы
2.1. Система управления на предприятии	-3	0,00	0,00
2.2. Оперативные бизнес-процессы	1	0,04	0,04
2.3. Поддерживающие	4	0,14	0,57
3. Менеджмент
3.1. Управление бизнес-процессами	2	0,07	0,14
3.2. Служба управления персоналом	-5	0,00	0,00
4. Ресурсы
4.1.материальные ресурсы	3	0,11	0,32
4.2. экономические ресурсы	4	0,14	0,57
4.3. кадровые ресурсы	4	0,14	0,57
4.4. коммерческие ресурсы (связи с поставщиками и покупателями)	3	0,11	0,32
Интегральная оценка конкурентоспособности		1	4,57

Оценка воплощения характеристик сильных и слабых сторон представляет собой оценку степени выраженности конкретных сил и слабостей в данной организации. Такая оценка дается по 5-балльной шкале. При этом оценка слабостей дается с отрицательным знаком (от -1 до -5), оценка сильных сторон с положительным знаком (от 1 до 5).

Оценка важности характеристик сильных и слабых сторон определяется путем присвоения характеристике весового коэффициента, определяющего ее важность для формирования конкурентоспособности компании.

Вес задается в долях единицы в пределах от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно). При этом необходим иметь в виду, что общая сумма весовых коэффициентов всех факторов должна быть равна 1.

На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики, равный произведению этих двух параметров.

Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики. Общий ранг равен 3,45.

В зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля могут быть разделены на 4 группы:

1) «проблемы, требующие решения» (высокая значимость, низкая степень воплощения),

2) «высокоценный актив» (высокие значимость и степень воплощения),

3) «бесполезные усилия» (низкая значимость и высокая степень воплощения),

4) «балласт» (низкие степень значимости и воплощения).

Распределив характеристики сильных и слабых сторон на группы, определим, в какую группу попадают силы и слабости предприятия, и выявить, каким характеристикам корпоративного профиля нужно уделить первостепенное внимание.

Следовательно, для ООО «Микор» характерна средняя оценка. Требуют внимания такие стороны деятельности предприятия как менеджмент, на данном предприятии нет службы, которая бы занималась вопросами организации персонала.

Сильные стороны предприятия: большой ассортимент товаров, достаточно приемлемая цена для покупателя, хорошее качество реализуемой продукции, имеется доставка товара и гарантия качества, налаженные связи с поставщиками товаров.

Слабые стороны: высокая конкуренция, неразвитая система менеджмента, недостаточные возможности расширения предприятия.

4.Анализ внешней среды организации.

Данный этап стратегического анализа заключается в исследовании внешней среды организации и выявлении возможностей и угроз для организации со стороны внешней среды.

В рамках данного этапа производится анализ макроокружения и микроокружения организации.

Макроокружение или внешняя среда включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние организации: политические (Political), экономические (Economical), социо-культурные (Socio-cultural), технологические (Thechnological). Эти силы анализируются с помощью модели PEST- анализа.

Микроокружение или рынок включает силы, действующие непосредственно на рынке, которые определяют привлекательность рынка и силу конкуренции на нем. Высокая рыночная конкуренция несет для бизнеса исследуемой компании существенные угрозы. Для анализа угроз и возможностей рынка используется модель "5-ти сил" Майкла Портера.

Последовательность проведения PEST- анализа

Первым шагом при проведении анализа является идентификация всех факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказать влияние на жизнедеятельность организации в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах.

Вторым шагом является понимание того, в чем непосредсвенно заключается влияние каждого из выявленных факторов на отрасль и бизнес организации.

Результаты такого анализа отражаются в таблице 2

Таблица 2

Воздействие факторов внешней среды на организацию

Силы и факторы внешней среды	Суть воздействия на отрасль	Суть воздействия на компанию
1. Политика	политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.	Повышение налогов
2. Экономика	тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.	Изменение доходов населения, уровень инфляции, уровень образования сотрудников
3. Социо-культурная сфера	Изменение отношения к деятельности малых предприятий	отражают изменения отношений потребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорий потребителей.
4. Техника и технология	Внедрение новых технологий	Большой ассортимент продукции, требующий определённых знаний для консультирования покупателей

Следующим шагом PEST- анализа является оценка силы воздействия факторов внешней среды на организацию, которая проводится в таблице 3

Таблица 3

Характер и степень влияния внешней среды на организацию

Факторы внешней среды	Сила влияния фактора на бизнес	Важность фактора для бизнеса	Ранг фактора, Ri
1. Политические
1. Состояние законодательства	2	0,01	0,02
2. Экономическая политика государства	3	0,1	0,3
2. Экономические
1. Уровень экономического развития страны	3	0,08	0,24
2. Инфляция	2	0,1	0,2
3. Уровень доходов населения	3	0,2	0,6
4. Тенденции потребления населения	3	0,04	0,12
5. Система налогообложения	2	0,02	0,04
3. Социо-культурные
1. Культурные и нравственные ценности	2	0,04	0,08
2. Уровень образования населения	1	0,03	0,03
3. Стиль жизни	2	0,05	0,1
4. Степень урбанизации	2	0,04	0,08
5. Формы культуры	1	0,03	0,03
4. Технологические
1. Технологические изменения в отрасли	2	0,06	0,12
2. Технологич. измен-я смежных отраслях	2	0,04	0,08
3. Внедрение современных ИТ	2	0,07	0,14
4. Ужесточение требований безопасности	3	0,04	0,12
5. Автоматизация оборудования	2	0,05	0,1
		1,0

Политические факторы в целом влияют достаточно опосредованно на деятельность ООО «Микор». Стоит отметить, что проводимые в стране реформы и общая направленность (различные государственные и муниципальные программы) на строительство нового жилья в целом оказывают положительное влияние на повышение спроса на продукцию предприятия.

Экономические факторы: предприятие ООО «Микор» не пользуется льготами по налогообложению, уровень доходов населения в области в целом достаточен, поэтому покупательная способность высокая, продукции и услугам предприятия ООО «Микор» отдается предпочтение по сравнению с подобными предприятиями. Несомненно фактор инфляции оказывает негативное влияние на предприятие. Тенденция потребительских предпочтений населения имеет положительное влияние, чему способствует развивающаяся система потребительского кредитования.

Социально-культурные факторы: в случае ООО «Микор» на его деятельность оказывают в общем умеренное влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Население, проживающее в городе естественно стремиться улучшить собственные жилищные условия. Широкий выбор сантехнических изделий, их различные цветовые гаммы и модели позволяют потребителям ООО «Микор» реализовать свои потребности в соответствии с последними веяниями моды, которые обусловлены наличием множества передач, журналов, Интернет-сайтов, посвященных ремонту, дизайну помещений и т.д.

Научно-технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО «Микор»: новые технологии и материалы, в т.ч. для ремонта, большая информированность населения, новые виды сантехнических изделий и пр.

Факторы, увеличивающие (уменьшающие) силу конкурентной борьбы на рынке:

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке

Изменение платежеспособного спроса

Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке

Издержки переключения клиента с одного производителя на другого

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли

Барьеры проникновения на рынок

Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)

Сила поставщиков диктовать свои условия заключается в их угрозе поднять цены на поставляемй сырье, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний, и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

• Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции». Группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Сила покупателей диктовать свои условия представляет угрозу давления на цены реализации из-за их потребностей в лучших качестве или сервисе. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара.

• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего одни грузовик для доставки товаров.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.

Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок.

• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования, программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.

• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

• Когда они сами производят приобретаемый продукт. Так, например, крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют в качестве рычага давления на поставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».

• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные издержки, связанныес продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефтедобываюшего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

• Когда они облагают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучениядилерских пен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Сила товаров-заменителей. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Для оценки силы воздействия факторов на каждую рыночную силу заполняется таблица 4.

Таблица 4

Характер и степень влияния рыночных сил на конкуренцию

Факторы внешней среды	Важность влияния фактора на конкуренцию	Вес фактора	Степень влияния фактора на конкуренцию
1.Сила конкурентной борьбы	5	0,25	1,25
1.1. Изменение платежеспособного спроса	3	0,061	0,184
1.2. Привлекательность рынка данного продукта	5	0,102	0,510
1.3. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	3	0,061	0,184
1.4. Барьеры проникновения на рынок	3	0,061	0,184
1.5. Барьеры ухода с рынка	3	0,061	0,184
2.Вероятность появления новых конкурентов
2.1. лояльность к торговой марке покупателей	3	0,061	0,184
2.2. абсолютное преимущества по издержкам	4	0,082	0,327
3. Сила поставщиков
3.1. высокий уровень концентрации производства	4	0,082	0,327
3.2. продажи не зависят от конкретного покупателя	3	0,061	0,184
3.3 цена и качество продукции	4	0,082	0,327
4. Сила покупателей
4.1. закупки в больших объёмах	4	0,082	0,327
4.2. покупают товары в цену которых входит доставка и обслуживание	3	0,061	0,184
4.3. имеют низкие доходы	4	0,082	0,327
4.Сила товаров-заменителей	3	0,061	0,184
Интегральная оценка конкуренции	49	1	3,612

Интегральная оценка уровня конкуренции в отрасли равна 3,612, это говорит о среднем уровне конкуренции, что свидетельствует об угрозах для работы ООО «Микор» со стороны рынка.

Таким образом, для ООО «Микор» существует угроза влияния внешней среды.

4.SWOT - анализ.

Таблица 5

Сопоставительная матрица

Характеристики корпоративного профиля	Факторы внешней среды
	Возможности	Угрозы 1.
	1. получение дополнительных доходов от финансовой и инвестиционной деятельности; 2. повышение спроса на продукцию за рекламных мероприятий	1. неразвитость маркетинговой деятельности; 2. устаревание оборудования; 3. высокая конкуренция
Силы	Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности:	Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам:
	1. удержание определенного рынка; 2. платежеспособный спрос на товары 3. широкий ассортимент товаров	1. высокое качество и низкая цена продукции; 2. большой запас финансовой устойчивости 3. привлекательность товаров
Слабости	Слабости, ограничивающие возможности предприятия во внешней среде	Слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия
	1. снижение объёма косвенной государственной поддержки; 2. высокая конкуренция на рынке	1. нехватка ресурсов на проведение модернизации

На основании проведенного анализа корпоративного профиля организации, PEST и конкурентного анализа внешней среды, в каким квадрантом матрицы (таблица 6) характеризуется положение исследуемой вами организации во внешней среде.

Таблица 6

Сопоставительная матрица

Организация	Среда
	Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Конкурентоспособное предприятие в благоприятной среде	Сильное предприятие в рискованной среде
Преобладают слабые стороны	Слабое предприятие, неспособное воспользоваться благоприятными условиями среды	Слабое предприятие в рискованной среде (проблемный бизнес)

Для ООО «Микор» характерна среда: Слабое предприятие, неспособное воспользоваться благоприятными условиями среды.

Тип бизнеса: зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям.

Следующим этапом SWOT-анализа является определение основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз (табл. 7).

Таблица 7

Стратегическая матрица

Организация	Среда
	Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Преобладают слабые стороны	Совершенствование бизнеса	Ликвидация проблем

Для ООО «Микор» характерно совершенствование бизнеса. Предприятие должно придерживаться стратегии развития и совершенствования розничной торговли сантехническими материалами, отделочными, лакокрасочные и т.д.

Основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять:

- увеличение объемов продаж за счет совершенствования качества продукции, снижения затрат на доставку продукции, снижение инвестиции в новые технологии.

5. Формирование общих целей организации.

Установление целей организации завершает стратегический анализ. Общие цели развития организации устанавливаются на период 2 –5 лет и определяются с учетом результатов проведенного SWOT – анализа.

Устанавливаемые цели должны удовлетворять следующим SMART - требованиям Они должны быть:

- Конкретными (Specific)

- Измеримыми (Measurable)

- Достижимыми (Achievable)

- Ориентированными на результат (Relevant)

- Определенными во времени (Timed/Timed-bound)

В рамках данной контрольной работы с учетом поведенного стратегического анализа и выбранных стратегий определим главную стратегическую цель для организации, построим дерево целей.

Главная цель это стабильное развитие предприятия.

Подцели: - рыночные цели - производственные – организационные

		Стабильное развитие предприятия
Рыночные цели				Производственные цели					Организационные
Разработка фирменного стиля	Проведение рекламных компаний	Разработка системы скидок	Разработка линии продукции для специализированных категорий покупателей – пенсионеров, врачей и т.д.	Рост объема реализации продукции и услуг на 25-35%	Повышение рентабельности продукции 5-7%	Инвестирование средств в акции и др. финансовые инструменты	Долгосрочные финансовые вложения в строительство за счет сотрудничества со строительными компаниями	Развитие собственной розничной сети (открытие до 5 новых точек)	Подготовка новых кадров, договор с ПТУ	Контроль и анализ финансового состояния, оборачиваемости активов	Проведение регулярных маркетинговых исследований

Рис. 1 - Дерево целей ООО «Микор»

Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом – более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.