Факторы привлекательности ранка (отрасли) и конкурентных позиций бизнеса

Факторы привлекательности рынка (отрасли)	Стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнеса
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фрмой Темпы роста стратегической бизнес-единицы Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы
Правовые, социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

Основные стратегические альтернативы матрицы Шелл следующие (рис. 2):

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия труднореализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли:

• выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

• присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна 1);

• дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от 1 (непривлекательный) до 5 (очень привлекательный);

• рассчитать рейтинг привлекательности рынка каждой бизнес-единицы, умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции бизнес единицы) ранжируются от 1 (привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до 5 – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса). Оценка «3» выставляется при средних значениях ключевых параметров.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной п.1. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции каждой бизнес-единицы.

3. Все подразделения корпоративного портфеля позиционируются и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты каждой окружности совпадают с вычисленными на этапа 1.2 параметрами соответствующих бизнес- единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Текущее состояние корпоративного портфеля проецируется на будущее. Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию будущей бизнес-единицы. Если существует разрыв между прогнозируемым и желаемым состоянием, то это должно служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом матрицы Шелл и МакКинзи более совершенны, чем матрица БКГ, они учитывает больше факторов, область применения более широкая.

Но в матрице «МакКинзи» и «Шелл»:

• отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;

• получаемые результаты основаны на субъективных оценках (т.е. требуется группа независимых экспертов);

• слишком большое количество учитываемых факторов усложняет их измерение и оценку;

• статичный характер модели;

• общий характер рекомендаций, что затрудняет выбор стратегии.