2. Матрицы «Дженерал Электрик»-«МакКинзи», «Шелл»

Разновидностью портфельной матрицы является матрица «экран бизнеса», разработанная консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric.

Высокая Привлекательность СЗХ Низкая	Оптимизировать («звезды»)	Усилить или удержать («дикие кошки». «проблема»)
	Извлекать полную выгоды («дойные коровы»)	Уйти («собаки»)
	Сильная Слабая Позиция фирмы в конкуренции
Рис. 1. Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

Данная матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции, но у нее есть свои ограничения:

1. Данная матрица строится на предположении, что будущее состояние СХЗ может быть предсказано с достаточной точностью, что возможно только ожидаемый уровень нестабильности СЗХ не слишком высок (в пределах 1-3 шкалы.

2. Следует учесть большое влияние субъективного фактора: управляющие, ответственные за дойных коров» и достигшие успеха, вряд ли согласятся на то, чтобы их дело свернули.

3. Согласно данной матрице идет процесс предсказания будущего и не учитывается процесс создания будущего, который предпринимательские фирмы сами реализуют: новый спрос, новые изделия, новые технологии.

Первоначально данная матрица была подвергнута критике за то, что в ней упрощенно представлена сложность реальной структуры деятельности. Этот недостаток был преодолен такими фирмами, как «Шелл».

Матрица «Шелл» состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической бизнес-единицы.

Привлекательность отрасли	100 Высокая	B Селективный рост (выборочный рост производства, концентрация усилий)	Вкладывать в производство	C Агрессивный рост (сохранять лидерство, защищать свои позиции)
	Средняя	Ограниченное внедрение или «сбор урожая»	Управление для получения прибыли (инвестировать осторожно, выборочно)	Сохранять позиции, выборочный рост производства (концентрация усилий)
	Низкая	A Деинвестирование (Уход, немедленно прекратить деятельность)	Управление для получения прибыли	D Низкая активность (переориентация деятельности)
	0	Низкая	Средняя	Высокая 100
		Стратегическое положение (конкурентоспособность)
Рис. 2. Матрица портфельного анализа Шелл

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.

Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя 3 уровня: низкий, средний и высокий.

Возможен следующий список факторов (табл. 2).

Таблица 2