Матрица Ансоффа

Эта матрица представляет собой инструмент для классифика­ции продукции и рынков в зависимости от степени неопределен­ности перспектив продажи продукции или возможностей проник­новения данной продукции на данный рынок (рис. 2.1).

		Продукция
		Существующие товары		Новые товары
Рынки	Существующие рынки	I «Проникновение на рынок»		II «Развитие продукции»
	Новые рынки	III «Развитие рынка»		IV «Диверсификация»

Рис.2.1. Матрица Ансоффа

Известно, что гораздо труднее продать имеющимся покупате­лям совершенно новую продукцию, чем продукцию известную, также продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать новые рынки.

I, II, III квадранты матрицы означают выбор предприятием стратегии органического или интегрированного роста, матрица обосновывает тонкость выбора стратегии по отношению к рынку и продукту, но не даёт ответа о выборе вида роста, для этого необходимы дополнительные исследования

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение на рынок» может означать, что каждая вторая попытка будет успешной. В случае же стратегии «Диверсификация» достижение успеха воз­можно лишь при каждой двадцатой попытке. Аналогично обсто­ит дело и с затратами. Если принять, что затраты при реализации стратегии «Проникновение на рынок» составляют величину, при­нимаемую за 100%, то затраты для реализации других стратегий окажутся существенно большими.

Однако это не означает, что наилучшей является лишь первая стратегия. Маркетинговая привлекательность той или иной стра­тегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и ве­роятности ее достижения. Поэтому при выборе стратегии опира­ются на расчеты по формуле

Прогноз продаж

= Потенциальный объем продаж х Ве­роятность достижения потенциального объема продаж

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость дан­ного сегмента рынка. Величина вероятности его достижения (вы­раженная в процентах) устанавливается экспертным путем. По­лученные показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления мар­кетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения на рынок:

• стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.);

• увеличение доли рынка;

• привлечение покупателей от конкурентов;

• привлечение новых потребителей;

• поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

Многие российские компании вынашивают планы региональ­ной экспансии (развитие рынка по матрице Ансоффа). Например, можно указать на некоторые притязания «Мобильных телесис­тем», «Вымпелкома», Санкт-Петербургского «Строймонтажа», торговой сети «Дикая орхидея», компании «Ренессанс-Страхова­ние» и др. Однако их успехи пока еще скромные. Необходимо решать преимущественно маркетинговые проблемы: формирова­ние дилерских сетей, активное продвижение и др.

На этом пути возникает ряд высоких входных барьеров, для преодоления которых необходима концентрация ресурсов:

• Влияние административного ресурса. В каждом регионе местная элита формирует свои правила игры (получение участка зем­ли, выдача лицензии и др.), часто ограничивая возможности при­шельцев под предлогом защиты местного бизнеса;

• Неготовность деловой инфраструктуры к построению полно­ценного бизнеса. Например, компания «Дарья», осваивая рынки Самары и Новосибирска, из-за слабости местных посредников вы­нуждена была вкладывать деньги в специально отобранного парт­нера, строительство складов и торговых помещений. Столичной строительной корпорации «Социальная инициатива» пришлось создавать собственное производство строительных материалов в Тамбове. Имеется опыт заключения альянса российских компа­ний при выходе на новые рынки. Так, совместный магазин в Ро­стове-на-Дону открыли «Старик Хоттабыч» и «М-видео»;

• Кадровая неподготовленность на местах. Трудности в созда­нии управленческой команды для делегирования ей необходимых полномочий. Главный постулат современного бизнеса: «Вопрос не в том, что умеет делать компания, а в том, что она умеет делать лучше других»;

• Необходимость разработки компаниями, планирующими экс­пансию, идеальную бизнес-модель, способную эффективно работать на разных рынках. Торговая сеть «Пятерочка» четко описывает все бизнес-процессы, разработан комплект типовых решений по стро­ительству магазинов и складов, эффективных маршрутов движения товаров и т.п. Тиражировать такой бизнес достаточно легко.

Шведская модель региональной экспансии основана на повто­рении бизнес модели в новых регионах. Опыт компании IKEA ука­зывает на возможности сочетания стандартизации (соблюдение основных технологических стандартов) и адаптации (учет потреб­ностей каждого региона). Подбор гибких и независимых менед­жеров. Предстартовая организация бизнеса (подготовка местно­го персонала). Тиражирование знания и опыта на новых рынках (место на окраине крупных городов из-за относительно низкой стоимости земли и др.).