Методические указания по выполнению практических заданий по дисциплине «Менеджмент» (госэкзамен)
Провести ранжирование целей организации(составление «дерева целей»).
Представлены следующие цели организации:
- Разработать и реализовать программу капиталовложений по снижению изношенности основных фондов.
- Повышение квалификации руководящих работников.
- Объективная и справедливая оценка вклада каждого работника в улучшение деятельности предприятия.
- Повышение конкурентоспособности продукции предприятия.
- Системное формирование высокопроизводительного и слаженного коллектива.
- Разработать и приступить к реализации программы технического перевооружения в соответствии с требованиями, предъявляемыми к продукции предприятия на международных рынках.
- Создание и внедрение системы мотивации труда и подготовки кадрового резерва в системе управления персоналом.
- Разработать и внедрить программу снижения затрат по направлениям: транспортные расходы, материальные ресурсы, энергетические ресурсы.
- Участие мастеров смен в семинаре: «Охрана труда. Аттестация рабочих мест».
- Внедрение приборов контроля за расходом жидких фаз (воды, оборотных рассолов), уровнемеров в емкостях.
- Обучение кадрового резерва по долгосрочной программе профессиональной переподготовки «Психология эффективного обучения» в РМЦПК (г. Пермь).
- Внедрение схемы сбора промышленных стоков и использование их в технологическом процессе.
- Модернизация циклона в одном из цехов предприятия.
- Обеспечение высокой организации труда, нормальных условий работы.
- Обучение сотрудников в ВУЗах и на курсах повышения квалификации.
Данные цели не содержат формулировку миссии предприятия, то есть, «дерево целей» начинаем составлять со 2-го уровня. Следует отметить, что все цели сформулированы вокруг двух функциональных областей: производства и персонала.
Производство:
2-й уровень: Повышение конкурентоспособности продукции предприятия.
3-й уровень: Разработать и приступить к реализации программы технического перевооружения в соответствии с требованиями, предъявляемыми к продукции предприятия на международных рынках.
4-й уровень: Разработать и внедрить программу снижения затрат по направлениям: транспортные расходы, материальные ресурсы, энергетические ресурсы.
4-й уровень: Разработать и реализовать программу капиталовложений по снижению изношенности основных фондов.
5-й уровень: Внедрение приборов контроля за расходом жидких фаз (воды, оборотных рассолов), уровнемеров в емкостях.
5-й уровень: Внедрение схемы сбора промышленных стоков и использование их в технологическом процессе.
5-й уровень: Модернизация циклона в одном из цехов предприятия.
Персонал:
2-й уровень: Системное формирование высокопроизводительного и слаженного коллектива.
3-й уровень: Создание и внедрение системы мотивации труда и подготовки кадрового резерва в системе управления персоналом.
3-й уровень:Обеспечение высокой организации труда, нормальных условий работы.
4-й уровень: Повышение квалификации руководящих работников.
4-й уровень: Обучение сотрудников в ВУЗах и на курсах повышения квалификации.
4-й уровень: Объективная и справедливая оценка вклада каждого работника в улучшение деятельности предприятия.
5-й уровень: Обучение кадрового резерва по долгосрочной программе профессиональной переподготовки «Психология эффективного обучения» в РМЦПК (г. Пермь).
5-й уровень: Участие мастеров смен в семинаре: «Охрана труда. Аттестация рабочих мест».
Провести анализ организационной структуры предприятия(тип департаментизации, число уровней управления, масштаб управляемости, примеры организационных полномочий).
Рассмотрим, например, организационную структуру крупного промышленного предприятия. По типу департаментизации она является функциональной. По другим признакам структуру можно отнести ктрадиционной, механистической, корпоративной(соответственно, по взаимодействию подразделений, с внешней средой и с человеком).
Масштаб управляемости на верхнем уровне управления равен 13 (у исполнительного директора), на втором уровне максимальный масштаб управляемости у технического директора, директора по производству и директора по техническому обеспечению, реконструкции и ремонтам (соответственно, 10 и 9). В сочетании с небольшим количеством уровней управления (3-5) такой масштаб управляемости можно отнести к широкому типу,основной недостаток которого – возможно появление «эффекта бутылочного горла».
Пример линейных полномочий: исполнительный директор – директор по производству – зам. директора по промышленной безопасности – начальник отдела охраны труда и промышленной безопасности; исполнительный директор – коммерческий директор – начальник отдела продаж.
Рекомендательными полномочиями на предприятии могут обладать различные специалисты, такие как технологи, энергетики, экономисты и т.д.
Обязательные согласования могут возникать, например, между специалистами отдела продаж и специалистами производственного отдела; между специалистами планово-экономического отдела и отдела труда и заработной платы.
Функциональные полномочия присутствуют у главного механика, главного метролога, начальника службы экономической безопасности, начальника отдела охраны окружающей среды, директора по экономике и финансам и др.
Разработать схему рационального принятия решения по конкретной ситуации.
Задание: определить источник финансирования для строительства нового цеха химического предприятия (ОАО).
Для выполнения задания необходимо разработать основные этапыметода рационального принятия управленческого решения.
1-й этап: Диагностика проблемы.Формулировка задания в данном случае и является проблемой (то есть, руководству предприятия необходимо выбрать оптимальный источник финансирования для дальнейшего развития).
2-й этап: Формулировка ограничений и критериев. В зависимости от поставленной задачи количество ограничений и критериев может значительно варьировать. Необходимо сформулировать их не менее 3-4.
Например: - объем финансирования должен составлять не менее 50 млн. руб.;
- ставка процента должна быть не более 12 % (иначе проект будет нерентабельным);
- если будут использованы заемные источники финансирования, то срок погашения кредита должен составлять не менее 5 лет;
- объем заемных средств в пассиве баланса предприятия должен составлять не более 50 %;
- …..
3-й этап:Формулировка альтернатив решения проблемы.
Альтернатив, также как и ограничений, может быть слишком много, необходимо сформулировать самые основные из них. Например:
использование внутреннего источника финансирования – прибыли предприятия;
дополнительная эмиссия акций;
использование банковского кредита;
смешанная форма финансирования (частичное использование нераспределенной прибыли и банковский кредит).
4-й этап: Оценка альтернатив. На данном этапе необходимо оценить как положительные, так и отрицательные последствия каждого альтернативного решения. Например:
1 вариант: «+»- наименее рискованный источник финансирования;
«-»- недостаточный объем нераспределенной прибыли предприятия за последний год.
2 вариант:«+»- возможен достаточно высокий объем финансирования, так как акции предприятия достаточно ликвидные;
«-»- возможно увеличение риска утраты контроля над предприятием;
3 вариант:«+»- возможно увеличение рентабельности собственного капитала, снижение налогооблагаемой базы;
«-»- повышение финансового риска предприятия (необходимы регулярные выплаты основной суммы долга и процентов по кредиту).
4 вариант:«+»- сохраняется достаточная финансовая независимость;
«-»- уровень дивидендов будет несколько ниже, чем при других вариантах, та как существует финансовый риск.
(Оценивая альтернативы на практике, соответственно, необходимо представлять соответствующие расчеты в стоимостном выражении).
5-й этап:Выбор альтернативы.После обсуждения всех вариантов менеджеры, скорее всего, придут к последнему (смешанная схема финансирования), так как он позволяет оптимизировать риск и доходность при достаточно крупных инвестициях. Если проект для предприятия не слишком крупный, то возможен вариант с банковским кредитом. Дополнительная эмиссия акций в данном случае нежелательна, так как это обычно настораживает потенциальных инвесторов (часто используется при реструктуризации предприятия). Первый вариант невозможен в силу недостаточности прибыли предприятия.
6-й этап: Реализация решения. После окончательного утверждения варианта решения руководитель финансовой службы (директор по экономике и финансам, главный бухгалтер или главный экономист) определяет срок его выполнения (например, один месяц) и распределяет обязанности между работниками подразделения по составлению бизнес-плана (для получения банковского кредита), расчету допустимой суммы использования прибыли, определению экономической эффективности проекта и т.д.
7-й этап: Обратная связь. Руководитель финансовой службы ежедневно интересуется ходом выполнения задания и докладывает о его реализации на еженедельных совещаниях с руководством предприятия (в течение срока выполнения решения).
Провести функционально- стоимостной анализ в управлении временем (по примеру).