3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления

Эта организационная структура сформировалась в результате попыток устранить недостатки линейной и функциональной (тейлоровской) структур организации и совместить их преимущества. От линейной структуры она позаимствовала принцип единоначалия и концентрации власти в производственных подразделениях, от функциональной – привлечение к деятельности узких квалифицированных (функциональных) специалистов с ограничением их в праве отдавать распоряжения непосредственным исполнителям в производственных структурах.

Рис. 3.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Данная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию (оказывающие услуги), имеют только линейные руководители. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

Впервые понятие штаббыло применено в армии Александра Македонского (356–323 гг. до н.э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров, вторую группу составляли строевые офицеры. В настоящее время примерами таких подразделений могут быть юридическая служба, исследовательская группа, аналитический центр и т.д. Штабной аппарат классифицируют на три части:

1. консультативный, состоящий из профессионалов по направлениям деятельности (экономика, право, технология);

2. обслуживающий, обеспечивающий деятельность руководителя по вспомогательным направлениям (связь с общественностью, проверка документации и т.д.);

3. личный, являющийся разновидностью обслуживающего аппарата.

Личный аппарат включает секретаря, помощников, референтов и т.п., не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью в связи с тем, что он может контролировать доступ к руководителю. Штабной аппарат осуществляет всю техническую подготовку производства, подготавливает варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождает линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического снабжения производства и т.д.

Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель.

При значительном расширении масштабов организации (фирмы) линейно-штабная схема управления не может обеспечить эффективное управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и с трудом воспринимается исполнителями.

Основные преимущества линейно-функциональной ОСУ:

1. глубокая подготовка управленческих решений;

2. освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем;

3. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Существуют и недостатки:

1. отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей;

2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;

3. недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

4. тенденция к централизации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Кроме того, для нее, как и для всех централизованных структур, характерны закупорка каналов информациии информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации.