- •Введение
- •1. Анализ системы управления персоналом ип ильин а.Ю. «самурай»
- •1.1. Организационно-экономическая характеристика «Самурай»
- •1.2. Анализ кадрового состава ип ИльинА.Ю. «Самурай»
- •1.3. Анализ системы подбора и отбора персонала
- •1.4. Анализ системы адаптация персонала
- •1.5. Анализ системы мотивация персонала
- •1.6. Анализ системы обучения и развитие персонала
- •Выводы по 1 главе
- •2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в кафеип ильин а.Ю. «самурай»
- •2.1. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала
- •2.2. Совершенствование процесса адаптации персонала
- •2.3. Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий
- •Заключение
- •Список используемой литературы
- •Приложения
- •Г. Выкса
- •Г. Саранск www.Samurai-saransk.Ru
- •Г. Самара www.Samurai-samara.Ru
- •Г. Пенза www.Samurai-penza.Ru
1.3. Анализ системы подбора и отбора персонала
От компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств зависит стабильное развитие, как организации, так и самого общества. В связи с этим возникает потребность создания и использования в фирмах современных и эффективных технологий отбора, подбора и найма персонала. Такие технологии создаются с учетом внешних (состояние экономики в стране и мире, ситуация на рынке труда и другие) и внутренних (периоды жизненного цикла фирмы, ее позиции в отрасли и другие) факторов. Многие ученые рекомендуют разработку профессиональных требований с учетом определения будущих навыков сотрудника, создание (или адаптирование) эффективных методик оценки и отбора рабочего персонала применительно к конкретной организации, расчет экономического эффекта от их применения и т. д.. Современные российские организации нуждаются во внедрении эффективной системы подбора, отбора и найма персонала по ряду причин.
Первая из них заключается в том, что отсутствие системного видения процесса отбора, подбора и найма персонала часто приводит к ошибке, обуславливающей повышение текучести кадров, рост затрат на наем персонала, уменьшение производительности труда, рост уровня травматизма, формирование негативной репутации фирмы и др. Вторая причина кроется в том, что зачастую при отборе персонала используются устаревшие, неэффективные технологии, заимствованные из заграничной практики, как правило, без учета российских условий. Эти технологии отбора в ряде случаев уже морально устарели и нуждаются в принципиальном обновлении [10]. В отечественной же научной литературе по теории управления и экономике труда наблюдается явный недостаток работ, посвященных осмыслению новейших технологий отбора, подбора и найма персонала. Третья причина заключается в том, что в некоторых фирмах не проводятся предварительные расчеты затрат на применение той или другой технологии отбора, подбора и найма персонала, что приводит к дополнительным финансовым затратам.
Таким образом, необходимость анализа системы подбора, отбора и найма персонала характеризуется проблемами, с которыми встречаются российские фирмы в своей рабочей деятельности: это отсутствие отлаженного механизма отбора кандидатов на вакантные должности; отсутствие в некоторых фирмах разработанных требований к кандидатам; отсутствие связи целей подбора, отбора и найма персонала, с одной стороны, с задачами и целями фирмы на определенном периоде ее развития, с другой; недостаток штата специалистов, способных квалифицированно провести подбор, отбор и наем персонала. Существует необходимость доработки заграничных технологий отбора, подбора и найма персонала и создания отечественных разработок в этой области; проведения экономических обоснований при выборе той или другой технологии подбора.
В табл. 8. представлены методы оценки кандидатов на вакантные должности.
Таблица 8.
Методы оценки кандидатов на вакантные должности в ИП Ильин А.Ю. «Самурай»
|
Метод |
Краткое описание |
|
Биографический метод |
Оценка работника по биографическим данным. |
|
Произвольные устные или письменные характеристики |
Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). |
|
Оценка по результатам |
Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником. |
|
Метод групповой дискуссии |
Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника. |
|
Метод эталона |
Оценка относительно наилучшего работника, взятого за эталон. |
|
Матричный метод |
Сравнение фактических качеств работника с подборкой желательных качеств (происходит в матричной форме) |
|
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам |
Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме. |
|
Метод суммируемых оценок |
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. |
|
Метод заданной группировки работников |
Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. |
|
Тестирование |
Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. |
Продолжение таблицы 8.
|
Ранжирование |
Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов. |
|
Метод попарных сравнений |
Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания. |
|
Метод заданной балльной оценки |
Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). |
|
Метод свободной балльной оценки |
То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке. |
|
Метод графического профиля |
Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) - ломаная линия, соединяющая количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников. |
|
Коэффициентный метод |
Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. |
|
Метод критического инцидента |
Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.). |
|
Метод свободного или индивидуального обсуждения |
В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника. |
|
Метод самооценок и самоотчетов |
Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности. |
|
Метод шкалирования |
Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника. |
|
Метод упорядочения рангов |
Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения. |
|
Метод альтернативных характеристик |
Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества. |
В целом система подбора и отбора персонала в ИП ИльинА.Ю. «Самурай» организована на достаточно высоком уровне; в то же время анализ движения персонала выявил значительное выбытие персонала по определенному показателю, связанному с внутренней ситуацией в организации. Как правило, это претенденты, не прошедшие испытательный срок. Причиной послужил неэффективный подход к системе подбора и отбора персонала.