2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. Трудовой потенциал организации характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Среднесписочная численность на 01.01.2014 г. составляет 64 человека. В результате проведенного анализа становится ясно, что численность работников на предприятии в 2014году в целом увеличилась на 18 чел. Наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году занимают рабочие – 69,6%. Увеличение численности работников предприятия обусловлено постоянным наращиванием объемов производства и реализации продукции. 

Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что наблюдается увеличение численности практически по всем возрастным группам. Так, численность работников в возрасте до 25 лет увеличилась на 2 чел. (с 8 чел. до 10чел.), в возрасте 26-40 лет – на 9 чел. (с 17 чел. до 26 чел.), в возрасте 41-54 лет. – на 7 чел. (с 21 чел. до 28 чел.). Численность работников предпенсионного и пенсионного возраста сократилась на 1 чел. и составила 2 чел. в 2014году. Количество работников в возрасте до 40 лет ненамного ниже, чем работников более старшего возраста. В возрастной структуре персонала ООО «Консультант - ы» наибольшую долю занимают работники в возрасте 41 - 54 лет (47% в 2014 году), на втором месте работники в возрасте 26 - 40 лет (36% на конец 2014 года), наименьшую долю занимают работники в возрасте 55 лет и старше (2% в 2012 году).

Численность работников со стажем работы до 3 лет возросла на 12 чел. – с 14 чел. до 26 чел., со стажем 3-5 лет – на 10чел. (с 14 чел. до 24 чел.), со стажем работы 5-10 лет – на 2 чел. (с 12 чел. до 14 чел.

В структуре работников наибольшую долю занимают работники, имеющие высшее образование (56%). Доля работников со средним профессиональным образованием сократилась с 45% в 2013 году до 44% в 2014 году. Рассматривая движение рабочей силы, необходимо рассмотреть динамику увольнений и проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.). Причины увольнения работников, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (6 из 9 человек —  в 2013 году, 13 из 15 — в 2014 году). Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (1 человек в 2013 г. и 2014 г.).

Таким образом, условия работы, созданные на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия.

2.3. Анализ существующей на предприятии организационной культуры, её недостатки

Проанализируем корпоративную культуру предприятия на основании различных признаков:

I. По характеру взаимоотношений (классификация С. Ханди).

1) Корпоративная культура Краснодарского ООО «Консультант - ы» главным образом, относится к культуре задачи, т.е. ориентируется на решение задач. Работники Краснодарского ООО «Консультант - ы» выделяются высоким профессионализмом, что обуславливает эффективность деятельности организации. В связи с этим, диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на различные работы, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников ООО «Консультант - ы», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию. В этих нередких случаях руководства ООО «Консультант - ы» в лице  А. Н. Гришко привлекают специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний. Директор Краснодарского ООО «Консультант - ы» при принятии решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции. При осуществлении контроля, директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно. Результат деятельности Краснодарского ООО «Консультант - ы» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в организационной культуре предприятия культуре уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

- создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако заработная плата работников ООО «Консультант - ы» формируется достаточно субъективно – многое зависит от директора предприятия. При прочих равных условиях существует процент от общего ФЗП, получаемый каждым из сотрудников, однако данный процент всегда варьируется и определяется директором предприятия. Такое положение дел отрицательно влияет на корпоративность внутри коллектива. Организация обладает высокой адаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура ООО «Консультант - ы» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте. Корпоративная культура также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1. Трудности управления подвижной организацией. Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у организационной корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2. Трудности достижения и поддержания профессионализма. В данном направлении особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования . Корпоративная культура ООО «Консультант - ы», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

II. По степени общности.

Корпоративная культура ООО «Консультант - ы» относится к доминирующей организационной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную. Человек, не разделяющий ценностей корпоративной культуры данного предприятия в конечном итоге покидает его.

III. По степени интенсивности поддержания ценностей.

Для определения принадлежности корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям:

1. «Глубина» корпоративной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.  Организационная корпоративная культура несмотря на небольшой срок деятельности предприятия уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации. Можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры ООО «Консультант - ы» всеми его сотрудниками, и, как следствие, отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством.

Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура   ООО «Консультант - ы», предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов «силы» корпоративной культуры, организационная корпоративная культура   Краснодарского ООО «Консультант - ы» принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Но небольшой срок осуществления деятельности предприятия указывает на тенденцию дальнейшего укрепления корпоративной культуры по мере работы, если курс формирования корпоративной культуры не изменится посредством воздействия руководства. Известно, что недостатком сильной организационной корпоративной культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Но данное явление не наблюдается в организационной культуре Краснодарского ООО «Консультант - ы», что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями предприятия, предполагающими открытость всему новому.

Анализ существующей организационной культуры дает возможность выделить следующие ее недостатки:

- В компании недостаточно сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры - структурной части организационной культуры.

- Взаимосвязь между некоторыми подразделениями Краснодарского ООО «Консультант - ы» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

- Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

Для некоторых работников подчас именно нематериальное поощрение имеет наиболее важное значение, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности труда.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры Краснодарского ООО «Консультант - ы» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.