1.3. Элементы и уровни организационной культуры

В настоящее время основной задачей организационной корпоративной культуры является создание в организации «команды», общего видения и направлений действий всех сотрудников. По мнению В. Оглоблина, «люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в организационной среде и сохранять единство и целостность своего предприятия при взаимодействии с другими организациями». Организационная корпоративная культура обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации; упрочнение связей работников с руководством организации, чувство солидарности всех уровней работников; организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность предприятия обеспечивала высокую мобильность, социальную защиту тем, кто работает на данном предприятии. С помощью организационной корпоративной культуры создается фирменный стиль, направленный на развитие качества и процветание организации, завоевывается благожелательное отношение со стороны внешнего окружения. Организационная корпоративная культура включает в себя следующие элементы:

1. Видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования;

2. Доминирующие ценности, которым следуют администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений;

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками;

4. Ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы, как отдельных сотрудников, так и различных групп);

5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с деятельностью в рамках организации.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной корпоративной культуры представлены на двух уровнях – внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями корпоративной культуры – символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление корпоративной культуры. Рассмотрим элементы двух уровней организационной корпоративной культуры более подробно. Главная составляющая организационной корпоративной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это «краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными». С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации. Следующим элементом организационной корпоративной культуры является философия основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают решающее воздействие на становление организационной корпоративной культуры. Определение целей организации – это важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Еще одним важным элементом организационной корпоративной культуры являются ценности организации. Ценности чаще всего представлены свойствами определенного предмета, способного удовлетворять потребности одного человека или группы людей. Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что «будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями» . Составляющими внутреннего уровня организационной корпоративной культуры также являются рассказы, легенды и мифы. Однако данная форма передачи организационных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Рассказы – это истории, основанные на событиях, произошедших в реальности. Мифы представляют собой рассказы о прошлом, которое предстает как «добрые старые времена». Легенды – это пересказ реальных событий, которые тщательно приукрашены вымышленными подробностями. В легендах обязательно существует герой или героиня (руководители и сотрудники компании, добившиеся выдающихся успехов). Важным элементом, направленным на поддержание и укрепление организационных ценностей компании, являются ритуалы. Ритуалы – это упорядоченная система действий, которая объединяет в себе главные ценности организации. К основным ритуалам, присутствующим почти в каждой организации, можно отнести ритуалы признания (чествование лучших сотрудников, участие в корпоративных праздниках), ритуалы по вступлению нового сотрудника в организацию и пр. Значимым элементом организационной корпоративной культуры является язык общения. В каждой организации существует свой язык общения, узнав который, новые сотрудники осуществляют его сохранение и развитие. Заключительным элементом внутреннего уровня организационной корпоративной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, их знакомства с коллегами и руководством компании (пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий). Далее рассмотрим элементы внешнего уровня организационной корпоративной культуры. Его важными составляющими являются символы и лозунги. Также важную роль играют материальные проявления культуры – мебель, инструменты, приборы, приспособления, одежда, интерьер офис. Существуют и другие подходы к выделению различных элементов, характеризующих и идентифицирующих организационную корпоративной культуру. Некоторые ученые при построении структуры корпоративной культуры использовали подход, предложенный в своё время  И. Локатосом в работе «Методология научно-исследовательских программ». И. Локатос создал подход структурирования научной теории, в соответствии с которым теория имеет «жесткое» (неизменное) ядро и несколько «защитных поясов», которые в свою очередь служат как для защиты от опровержения «ядра», так и для отбора гипотез дополняющих его. Яркими представителями данного подхода являются Джерри Джонсон и его модель «культурной сети», а также знаменитый исследователь корпоративной культуры  Г. Хофстед и его «луковичная» диаграмма культуры. В обеих упомянутых моделях существует «ядро», отражающее сущность организации, и «защитные пояса», которые являются очевидными проявлениями организационной корпоративной культуры. Стоит отметить, что между «ядром» и «защитным поясом» на первый взгляд может отсутствовать какая-либо корреляция, что часто служит причиной неверного толкования проявлений корпоративной культуры исследователем. Сегодня популярной стала модель, предложенная в начале 80-х годов XX века Томом Питерсом. Данная  модель рассматривает семь основных факторов успеха компании, воздействуя на которые компания задает необходимые параметры деятельности всей организации. В модели выделяются «жесткие» и «гибкие» элементы организационной корпоративной культуры. «Жесткие» элементы, к которым относят стратегию, структуру и системы, легко изменяются с помощью управленческих решений, их «жесткость» проявляется в безусловной и четкой определяемости . Управление этими элементами протекает в рамках классических подходов менеджмента. «Гибкие» элементы, представленные навыками, персоналом, стилем лидерства и общими ценностями, напротив имеют более сложную природу. В силу этой природы тяжело поддаются определению и требуют нестандартных и индивидуальных решений при принятии управленческих решений, направленных на них. Основной особенностью подходов к изучению корпоративной культуры западных исследователей является ярко выраженный акцент на факторах духовной культуры, то есть ценностях, ритуалах и т.д.

Так Э. Шейн,   Д.  Котер,  Д.  Хескетт,  Р.  Килман  рассматривают организационную культуру предприятия в основном лишь на уровне базовых ценностей, идей, норм, правил, то есть больше как «духовность предприятия» . Это также выражается в особом внимании к уровню основополагающих (базовых) представлений и убеждений со стороны указанных авторов. В работах российских ученых наблюдается тенденция к равнозначному вниманию к материальным элементам корпоративной корпоративной культуры и элементам духовной культуры. В работах  О. С. Виханского,  В. А. Спивака. условия труда и средства труда в качестве факторов культуры имеют не меньшее значение, чем базовые установки и ценности. Основной причиной концентрации внимания на духовных элементах культуры в странах с развитой экономикой является высокий уровень развития средств производства, финансовой системы и отлаженность процесса внедрения инновации. В российской экономике продолжаются структурные преобразования, связанные с выстраиванием эффективной финансовой системы и материально-технической базы, чем и объясняется интерес к материальным элементам корпоративной культуры. Нам представляется, что подход, в котором материальной и духовной стороне корпоративной культуры уделяется равное внимание, является более адекватным состоянию отечественной экономики и целям долгосрочного развития эффективных бизнес структур в России . На сторонних наблюдателей (в основном потребителей) организационная культура влияет через артефакты и провозглашаемые, например через рекламные слоганы и девизы, ценности и убеждения. Однако провозглашаемые ценности зачастую только озвучиваются, в то время как действия предприятия могут полностью им противоречить. К примеру, компания  Рейгег, провозглашающая своей главной задачей развитие эффективной и надежной системы здравоохранения, по результатам недавнего расследования была признана виновной в том, что она рекламировала свои препараты и предлагала врачам выписывать их для борьбы с симптомами, для которых они не были одобрены должным образом. Поэтому для достижения поставленных целей помимо провозглашения ценностей и внедрения корпоративных мифов необходимо создать соответствующую культуру управления и контроля, культуру производства, культуру средств труда и т.д. Материальные элементы культуры оказывают столь же сильное влияние на эффективность деятельности предприятия и имидж предприятия, как и духовные.

При отсутствии сильных материальных факторов труда невозможно создать прочной клиентской базы, которая обеспечит будущее успешное существование фирмы. Все вышеперечисленные элементы организационной корпоративной культуры, в совокупности отражают и наполняют смыслом всю концепцию организационной корпоративной культуры. Помощь в понимании данной концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением, восприятием и интерпретацией этой культуры работниками(по В. Сате). (Приложение 1)

Организационная корпоративная культура богата своим содержанием, ей свойственны важные элементы, такие как миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда. Эти  составляющие, формируют организационная культура современной компании.

Исходя из конкретных случаев, руководству необходимо принимать решение – попытаться ли поменять культуру, подстроить людей, под новые условия или же наоборот поддержать уже созданное. Культура явление фундаментальное, она создается годами и меняется крайне тяжело, но неправильно будет считать, что единственным возможным решение в поддержании ее будет увольнение ненужных и наем исключительно подходящих под культуру людей, а при изменение увольнение всех и наем новых соответственно. У двух данных опций существуют более действенные и не такие радикальные методы достижения цели и для обеих они созвучны. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Меняя свои приоритеты, менеджмент задает и поведение сотрудников.

Понятно, что цель любого бизнеса является максимизация прибыли, но нельзя, чтобы сотрудникам каждый день напоминали, что они всего лишь средство для достижения данной цели. Если здесь немножко сменить ориентир, не меняя его направленности, ситуация может измениться. Прибыль делают люди, если руководство будет делать упор на то, что ожидает от своих сотрудников не прибыли, а их профессионального развития, будет требовать безукоризненного знания ассортимента, фабрик-партнеров, клиентской базы и так далее. У работника будет складывается мнение, что руководство ориентировано на профессионализм, а более профессиональный сотрудник – средство для максимизации прибыли.

Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Сотрудники усваивают организационную культуру посредством исполняемых ролей. Поэтому здесь руководство на своем примере должно показать идеальную модель поведения. Например, если руководство хочет, чтобы с клиентами общались определенным образом, оно должно своим личным общением с клиентом показать как эта роль должна выглядеть в контексте данной организации. Также во время обучения сотрудников необходимо концентрировать внимание на аспектах организационной культуры. Обучающие фильмы, материалы могут пропагандировать культурные аспекты, содержать символику и так далее. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Для того, чтобы культура работала на организацию, необходимо поощрять ее носителей, чтобы они стали примером. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Иначе говоря, организационная корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда организационную корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.