Архив WinRAR_1 / trahtengerts5

Первое желание руководителя – указать как можно больше критериев, пытаясь связать каждый примитивный признак с самостоятельным критерием. Затем выясняется, что критерии необходимо ранжировать по их важности (значимости) с точки зрения руководителя, а параметрические значения необходимо отображать в критериальные, увеличивая нагрузку на руководителя. Поэтому возникает желание, если не уменьшать число критериев (их неучет может привести к серьезным искажениям оценки объекта), то, во всяком случае, не увеличивать их. Из сказанного видно, что формальные методы формирования набора критериев предложить трудно. Они очень сильно зависят от знания, опыта и характера руководителя.

Как уже было сказано выше, цель проекта в нашем примере – реинжиниринг предприятия (фирмы). При такой формулировке цель выражена в самом общем виде. Для того, чтобы ее конкретизировать нужно определить критерии, по которым будет оцениваться степень достижения цели и ввести некоторую систему ценностей, с помощью которой можно оценить объект или действие по данному критерию.

В нашем примере будем исходить из того, что руководитель хочет оценивать варианты решений только по трем критериям: рентабельность, процент захвата рынка и изменение социального климата на производстве. Критериев могло быть больше (например, сокращение производственного травматизма, уменьшение загрязненности окружающей среды, внедрение новейших технологий и т.д.), но это не изменило бы методики их оценки.

После того, как критерии определены, можно сказать, что в результате реинжиниринга предприятия, оно должно отвечать следующим требованиям: повышению рентабельности, захвату части рынка и, по возможности, улучшению (или не ухудшению) социального климата.

Система поддержки принятия проектных решений может оценить ситуацию (что есть) и сформулировать цель (как должно быть), оценивая значимость ("вес") каждого мероприятия, реализующего перечисленные выше принципы. Для этого, используя результаты анализа данных (методы которых рассмотрены в [10, 11]), и если необходимо, проводя дополнительные опросы, СППР представляет руководству фирмы таблицы, аналогичные табл. 10.5.

Здесь KSj – это та оценка состояния фирмы по j-му критерию, которую бы руководитель хотел видеть в результате реорганизации и которая, в соответствии с результатами анализа, может быть достигнута. KDj –это оценка текущего состояния фирмы по j-му критерию, полученная в результате анализа. В табл. 10.5 используется десятибалльная шкала оценок.

Столбцы 4 и 7 табл. 10.5 показывают разность между желаемым состоянием фирмы и ее текущим состоянием. Можно считать, что, чем больше эта разность, тем больше усилий надо затратить для достижения требуемого результата. С другой стороны, с точки зрения руководства не все мероприятия могут давать одинаковый экономи-

ческий эффект и, наконец, оценки, даваемые СППР и руководителем, могут не совпадать, поэтому столбец 8 табл. 10.5 показывает скор-

ректированные руководителем значения разности Fj KSj KDj .

Заметим, что для оценки "расстояния" между желаемым и действительным состоянием фирмы, не обязательно брать разность между KSj и KDj, можно брать частное или другую функцию. Если упорядочить значения функции Fj с учетом их коррекции, получим сле-

дующий ряд: F1 = 3, F3= 2, F2 =1.

Последовательность Fj ранжирует критерии по их важности с точки зрения руководителя, и показывает на чем надо сосредоточить внимание. Таким образом, ответы на первые два вопроса: где мы находимся и чего хотим достичь получены. Теперь надо дать ответ на третий вопрос: что делать.

С. Генерация вариантов проектных решений

Для того чтобы ответить на третий вопрос, заданный в начале главе – «что делать», необходимо сгенерировать варианты проектных решений, оценить их и выбрать лучший. Ниже рассматривается генерация вариантов сценариев на основе комбинации частных решений.

Выше уже перечислен набор операций по реинжинирингу (операции A-F), которые руководитель готов рассмотреть в процессе реформирования предприятия.

Если предположить, что руководитель хочет реализовать изменения бизнес-процесса во время проведения BRP только последовательно, готов отказаться от реализации некоторых особенностей, но будет обязательно выполнять пункт F (создание различных вариантов моделей изделия), то СППР может сгенерировать 61 вариант решений, показанных на рис. 10.5, от самого короткого варианта F до варианта, включающего последовательное выполнение всех операций: ABCDEF. (Символ на рис. 10.5 означает пустую операцию). Каждая ветвь графа рис. 10.5 показывает возможный вариант проведения реинжиниринга (полного или частичного).

Если учесть возможность параллельного выполнения различных операций вариантов решений будет гораздо больше. Так только последовательность ADEF с учетом возможности параллельного вы-

Таким образом, агент поддержки принятия решений порождает все возможные решения (сценарии действий), начиная от выполнения одиночной операции F, все возможные комбинации последовательного выполнения операций, комбинации последовательного и параллельного выполнения операций и, наконец, одновременного выполнения всех операций.

Здесь знак = означает параллельное выполнение операций, а знак последовательное. Наконец, возможно параллельное выполнение всех операций.

Появление такого большого числа вариантов само по себе не помогает ЛПР сделать выбор, т.к. оценить такое количество вариантов он не в состоянии. Это делает система поддержки принятия решений.

Она должна оценить каждый вариант и предложить руководителю один или несколько лучших (методы оценок рассмотрены в следующем разделе).

Руководитель или эксперт может резко сократить перебор, выделяя только те варианты проектных решений (сценарии), которые он считает допустимыми, отсекая все невозможные с его точки зрения комбинации. Это можно сделать так, как показано в табл. 10.6. Звездочка в клетке табл. 10.6 показывает, что символ, указанный в столбце может следовать за символом, указанным в строке. Для того, чтобы обозначить параллельные действия в табл. 10.6, введен еще

один символ " ", обозначающий, что действия могут быть выполнены параллельно. В табл. 10.6 эти символы стоят в клетках AB, AC и AF (т.е. на пересечении строки А и столбцов B, C и F).

Таблица 10.6

Глава10. Компьютерная поддержка управления проектами … 385

Табл. 10.6 показывает один из способов влияния руководителя или эксперта на компьютерную генерацию вариантов проекта в соответствии со своими предпочтениями.

Граф последовательных и параллельных операций, соответствующий табл. 10.6, показан на рис. 10.7. На рис. 10.7 ребра, обозначенные двойной линией, обозначают, что операции B, С и F могут быть выполнены параллельно, а ребра BC и CF - что они могут быть выполнены также и последовательно.

F

A

Рис. 10.7

На рис. 10.7 число возможных (допустимых с точки зрения руководителя) вариантов проектных решений по сравнению с числом вариантов рис. 10.5 сильно сокращено. Обычно считается, что сокращение перебора это всегда хорошо. Но вот недавно был проведен экспериментальный матч между Анандом и Карповым, в котором соперникам дозволялось неограниченно пользоваться компьютерами. Результат – 5 : 1 в пользу Ананда – никак не соответствует игровой мощи гроссмейстеров [10.13]. По поводу таких матчей Корчной заметил, «что ЭВМ не способна по-человечески оценивать позицию, но ее помощь шахматисту в расчете вариантов оказывается зачастую решающей. Как ни странно, теперь чаще побеждает не тот, кто лучше сориентировался за доской, а тот, кто имел в своем распоряжении

более мощный компьютер». Но ведь сила компьютера в шахматах (и не только в них) именно в переборе позиций. Так что, может быть, есть смысл дать возможность компьютеру рассмотреть, как можно большее число вариантов проектов с тем, чтобы компьютерная система поддержки принятия решений могла их оценить и выбрать лучший, исключая, конечно, недопустимые с точки зрения руководителя варианты.

D. Оценка вариантов решений на реинжиниринг предприятия

Естественно, варианты можно оценивать по-разному. Один из способов приведен в [10.9]. Эффективность или рентабельность рассчитывается по формуле:

Э Sc c 100%

где S – общая ожидаемая сумма доходов, а c – затраты вкладываемые в его осуществление. Чистый доход это S-c, а Э – отношение чистого дохода к расходам. Эта формула может быть применена тогда, когда разовое вложение влечет за собой разовый эффект. По ней легко судить об относительной выгодности реализации проекта, но она не учитывает время, в течение которого эффект может быть получен.

Для устранения этого недостатка может быть введен показатель годовой доходности:

где ng – число дней, в течение которых планируется осуществить сделку, N – число дней в году.

Помимо приведенных оценок существуют и другие методики оценки проектов [10.1], которые рассматривались выше. В каждом предприятии (фирме) обычно существует методика, которой эта фирма пользуется как стандартной. Эта методика и должна быть введена в систему поддержки принятия проектных решений. В дальнейшем будем использовать оценку Y.

Если бы варианты можно было оценивать только по экономическим показателям, то СППР легко справилась бы с этой задачей, получив от специалиста или взяв из базы данных оценки S, C и D для каждой операции A-F.

Глава10. Компьютерная поддержка управления проектами … 387

Но руководителю приходится учитывать гораздо большее число факторов и каждому фактору давать свою оценку, т.е. оценить для себя, что он считает хорошим, что не очень, а что плохим. Эти оценки должна учитывать СППР при ранжировании вариантов. Пример таких оценок дан в табл. 10.7 [10.14].

Система поддержки принятия решения представляет руководителю таблицу типа табл. 10.7, в которой заполнены столбцы 1-5, 6, 9 и 11. Руководитель может дополнять или изменять эти столбцы по своему усмотрению, но оценки в столбцах 7, 8, 10 и 11 он должен заполнить сам, то есть он должен проставить знак, характеризующий положительное или отрицательное влияние фактора на реинжиниринг и дать оценку этого влияния. Заметим, что в столбцы 3 и 4 оценки руководителя проставлять не надо, т.к. эта величина входит в оценку Y.

Поскольку оценку Y приходится сопоставлять с субъективными балльными оценками столбцов 8 и 11 табл. 10.7, необходимо отобразить значение Y в субъективную лингвистическую и/или балльную оценку.

Значение Y- величины годовой доходности оценивается руководителем по шкале рис. 10.8, которую представляет руководителю система поддержки принятия решений в соответствии с принятой в данный момент нормой прибыли. Руководитель может ввести необходимые коррективы. Величину Y, отображенную в лингвистическую и/или балльную оценку, будем обозначать буквой R.

Рис. 10.8

Используя отображение Y R, показанное на шкале рис. 10.8, и оценки, данные в табл. 10.7, система поддержки принятия проектных решений может произвести оценку вариантов реинжиниринга.

Глава10. Компьютерная поддержка управления проектами …389