Архив WinRAR_1 / trahtengerts5

питальных вложениях АЗС с различными характеристиками всегда используются при проектировании, покупке или аренде АЗС и хранятся в базах данных, как справочные материалы.

Аналогично рассмотренному примеру может быть проведено сравнение целесообразности строительства, покупки или аренды АЗС в других точках и выбрано наиболее целесообразное место.

Граф, аналогичный показанному на рис. 10.1, в этом случае становится гораздо более сложным и совершенно необозримым. Показывать его руководителю бессмысленно, но, используя оценки типа (10.5)-(10.7) можно выбрать несколько лучших вариантов для предъявления их руководителю с тем, чтобы он определил окончательный вариант.

В. Определение состава и характеристик сети АЗС в населенном пункте или районе

Пусть в результате маркетингового анализа определена потребность в услугах и степень их удовлетворения в районе. Эти данные приведены в табл. 10.5.

Требуется определить места, в которых целесообразно построить новые АЗС, расширить существующие АЗС, принадлежащие компании, попытаться купить или арендовать АЗС у конкурентов и т.д., то есть создать сеть АЗС.

В предыдущем разделе отдельные точки, в которых компания могла бы построить, купить или арендовать АЗС, рассматривались независимо друг от друга. Оценки, полученные для каждой точки, сравнивались, и выбиралась та, у которой оценка выше.

и, возможно,

-суммарное число J видов услуг

где il, kl, jlq – число заправочных пистолетов, ремонтных постов и типов точек бытовых услуг соответственно на каждой АЗС.

Кроме этого могут быть введены ограничения на принадлежность некоторой пары станций на вхождение в сеть АЗС, т.е. на принадлежность к некоторой ветви графа. Такие ограничения могут быть введены, например, на расстояния между станциями. Расстояния между станциями могут быть заданы треугольной матрицей типа показанной на табл. 10.6. Пусть введено ограничение: расстояние между АЗС должно быть больше 2 км. Тогда система поддержки принятия решений введет ограничения типа (10.12) на принадлежность пар станций одной ветви графа. Это значит, что в сеть АЗС района может войти только одна из пары.

Ограничения (10.9)-(10.12) дают возможность СППР построить множество вариантов сетей АЗС населенного пункта (района).

Таблица 10.6

10

22 0

34 6 0

45 10 2 0

Глава10. Компьютерная поддержка управления проектами … 375

10.3 Субъективность в компьютерной поддержке плана реинжиниринга

А. Принципы реинжиниринга

В известной книге [10.5] реинжиниринг (BRP – business process reengineering) определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес–процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис, скорость и т.п. Со времен Адама Смита считалось, что люди работают наиболее эффективно тогда, когда им предлагается всего одна простая хорошо понятная им работа (операция). Однако для того, чтобы связать все простые работы вместе требуются сложные процессы. В результате принималось как должное неудобство, дороговизна и неэффективность сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые выполнением простых работ.

Рис. 10.3

В BPR утверждается, что для достижения высокой эффективности производства процессы, реализующие его продукцию, должны быть простыми [10.5].

Для достижения этой цели в процессе реинжиниринга необходимо произвести реорганизацию бизнес-процессов так, чтобы они обладали следующими особенностями (характеристиками):

1.Там, где это возможно, несколько работ объединяются в одну. Характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого работы, которые ранее выполнялись различными исполнителями, интегрируются в одну работу. На практике далеко не всегда при реинжиниринге удается сжать все шаги (задания) процесса в работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек может приводить к задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако авторы книги [10.5] считают, что потерь здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда они выполняются в разных подразделениях (горизонтальное сжатие процесса).

2.Исполнители в пределах своей компетенции самостоятельно принимают решения. В тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к начальнику для решения вопроса, он (исполнитель) принимает решение сам, исходя из своих оценок. То есть происходит вертикальное сжатие процессов, уменьшающее временные задержки и ускоряющее реакцию на запросы клиента.

3.Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Это значит, что там, где это возможно, работы выполняются параллельно. Отказ от линейности ускоряет работу процессов по двум причинам: многие этапы выполняются одновременно, сокращая время между началом и окончанием работ, за счет этого снижается вероятность переделывания уже выполненной работы из-за устаревшей информации или противоречий с ранее выполняемыми работами.

4.Там, где это допустимо, процессы имеют различные варианты исполнения. В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс (или выпускаемые изделия) имел различные версии в зависимости от ситуации, входов и состояния рынка. Многовариантность процесса может включать разные способы обслуживания заявок, так в системе IBM Credit процесс

Глава10. Компьютерная поддержка управления проектами … 377

имеет три версии: простые случаи (обрабатываются компьютером без участия специалистов), средние по сложности случаи (обрабатываются специалистом с помощью экспертной системы и базы данных), сложные случаи (обрабатываются специалистом с привлечением эксперта). Многоварианность, изделия подразумевает, что на производстве производятся изделия одного функционального назначения, но разных возможностей, цены, дизайна и т.д.

5.Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Связи между процессами могут выноситься за рамки организационных структур для более эффективного выполнения процесса, и работа выполняется в том подразделении, в котором это удобнее, дешевле и быстрее сделать, а не там, где она выполнялась по традиционной структуре фирмы.

6.Контрольные структуры фирмы уменьшают число проверок

исокращают контроль выполняемых работ. Иногда предприятия не оценивают расходов, которые влечет за собой организация строгого контроля и прибыли, которые он дает. Прибыль может оказаться меньше расходов. Поэтому вместо того, чтобы немедленно проверить каждую операцию в перепроектированном процессе применяется групповой или отложенный контроль.

7.Минимизация согласований в процессе принятия решений. Еще один вид работ, не производящий непосредственных ценностей для заказчика. Это достигается уменьшением числа точек внешнего контакта, имеющихся в бизнес-процессе, что приводит к снижению вероятности получения противоречивых данных, являющихся одним из источников противоречий, требующих согласования.

8.Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с заказчиком. Ответственный менеджер используется в тех случаях, когда шаги бизнес-процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. Ответственный менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведет себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.