Книги-МО / Энциклопедия менеджмента_Питер Друкер_2004

ние, удовлетворяющее тем или иным спецификациям и граничным услови­ ям, то, по сути, его авторы не видят разницы между "правильным" и "неправильным" компромиссом и вполне могут пойти на уступки там, где компромисс невозможен в принципе.

Яусвоил это правило в 1944 году, когда начал работать консультантом

втакой солидной компании, как General Motors, занявшись исследовани­ ем структуры управления и управленческой политики этой фирмы. Альфред П. Слоун-мл., который в то время занимал должность председа­

теля и главного исполнительного директора General Motors, вызвал меня в офис, когда я еще только собирался приступить к своим исследованиям, и сказал: "Я не буду говорить вам, что именно вы должны исследовать, что должны писать и к каким выводам должны прийти. Это ваше дело. Единственное, что требуется от вас, это искренне изложить свое собст­ венное мнение, т.е. представить свои соображения о том, как "должно быть". Пусть вас не беспокоит наша возможная реакция. Не думайте о том, понравится ли нам ваше мнение. И главное, не задумывайтесь о ком­ промиссах, на которые нам, возможно, придется пойти, чтобы принять ваши рекомендации. В этой компании каждый руководитель знает, как добиться любого компромисса безо всякой помощи с вашей стороны. Единственное, чего они не могут сделать, это выбрать правильный ком­ промисс. Ваша задача в том и заключается, чтобы разъяснить им, что та­ кое — правильно". Руководителю, который принимает решения, не поме­ шает повесить эту длинную цитату над своим рабочим столом и перечи­ тывать ее время от времени.

Существует два вида компромиссов. Один можно выразить старой по­ словицей: на безрыбье и рак рыба. Второй вид компромиссов описан в притче о Соломоне — половинка ребенка хуже, чем ничего. В первом слу­ чае граничные условия все же удовлетворяются. Рыбу ловят, чтобы съесть, а раками, в крайнем случае, можно перекусить. Половинка ребенка, однако, не удовлетворяет граничным условиям, поскольку "полребенка" — это не половинка живого существа. Это тело, разрезанное на две части.

Бессмысленно и бесполезно беспокоиться о том, что следует считать приемлемым и о чем лучше не упоминать в процессе переговоров, чтобы не вызвать отрицательную реакцию собеседника. То, о чем вы беспокои­ тесь, не произойдет никогда. А возражения и трудности, о которых вы раньше и помыслить не могли, внезапно возникают в виде почти непре­ одолимых препятствий. Иными словами, начиная с вопроса "Что прием-

лемо?" вместо вопроса "Что правильно?", человек, принимающий реше­ ние, априори проигрывает, потому что, отвечая на этот вопрос, он упуска­ ет из виду важные моменты и теряет шанс найти эффективный (не говоря уж о правильном) ответ.

4. Практическое воплощение

Реализация принятого решения на практике представляет собой четвер­ тый важный элемент процесса принятия решения. Определение гранич­ ных условий — это самый сложный этап, но превращение этого решения в эффективное действие — еще более трудоемкая и длительная стадия. Тем не менее решение никогда не станет эффективным, если с самого начала в него не будут заложены элементы его практической реализации.

По сути, решение нельзя принимать, если его практическая реализа­ ция, расписанная поэтапно, не будет вменена кому-либо в обязанность, не станет его рабочим заданием. В противном случае даже самое лучшее решение останется "благим пожеланием".

Это представляет серьезную проблему, учитывая немалое количество так называемых "политических деклараций", особенно в бизнесе: обычно они не содержат указания на какое-то конкретное действие. Реализация подобных обещаний на практике никому не вменяется в обязанность, ни­ кто за него не отвечает. Неудивительно, что работники относятся к таким "декларациям" с изрядной долей цинизма, справедливо полагая, что и высшее руководство воспринимает их точно так же.

Воплощение принятого решения в действие требует ответа на несколько важных вопросов. Кого следует проинформировать об этом решении? Какие меры должны быть приняты в связи с ним? Кто должен принимать эти ме­ ры? И какими именно должны быть эти меры, чтобы работники, принимаю­ щие участие в реализации принятого решения, действительно могли реали­ зовать его? Первый и последний вопросы очень часто упускаются из виду. Результаты таких упущений, как правило, весьма плачевны.

Иллюстрируя важность вопроса "Кто должен знать о принятом реше­ нии?", специалисты по исследованию операций приводят почти хресто­ матийный пример: крупный производитель промышленного оборудова­ ния решил прекратить выпуск одной модели своей продукции. На протя­ жении ряда лет эта модель входила в стандартный набор оборудования

для линии металлорежущих станков, многие из которых продолжали ши­ роко использоваться. Таким образом, было принято решение продавать данную модель нынешним владельцам старого оборудования еще в тече­ ние трех лет (на замену), а затем полностью прекратить его выпуск и про­ дажу. Заказы на эту модель постепенно сокращались уже на протяжении многих лет. Однако их количество резко увеличилось, когда прежние по­ купатели, узнав о планируемом прекращении выпуска, решили запастись оборудованием впрок. Но в компании-изготовителе никто так и не поин­ тересовался: а кого же из сотрудников следует уведомить об этом реше­ нии? В результате никто так и не сообщил о снятии модели с производст­ ва клерку в отделе закупок, ответственному за закупку деталей и узлов, из которых собиралась данная модель. Этот клерк продолжал действовать по старой инструкции, в соответствии с которой объемы закупки деталей и узлов определялись как заранее установленный процент от текущего объема продажи. Саму инструкцию никто и не думал менять. Когда же наступил момент прекратить дальнейшее производство модели, оказа­ лось, что на складе компании накопилось такое количество "лишних" де­ талей, которого хватило бы еще на восемь-десять лет работы. Разумеется, все эти запасы пришлось списать за ненадобностью, и компания понесла значительные убытки.

5. Обратная связь

Наконец, в принятое решение должен быть встроен механизм обратной связи, который обеспечивал бы постоянную проверку того, насколько ре­ альные последствия данного решения отвечают ожиданиям, связанным с его принятием.

Решения принимаются людьми, которым, как известно, свойственно ошибаться — humanum est errare. Как бы тщательно ни готовилось реше­ ние, оно не гарантировано от ошибок. Кроме того, не следует сбрасывать со счетов фактор времени: даже самые эффективные решения устаревают.

Когда генерал Д. Эйзенхауэр был избран президентом США, его предшественник, Гарри С. Трумэн, сказал: "Бедный Айк! Когда он был генералом, он просто отдавал приказы, и эти приказы исполнялись. Те­ перь же он будет сидеть в этом огромном офисе, по-прежнему будет отда­ вать приказы, которые никто и не подумает исполнять".

Причина, по которой "никто и не подумает исполнять" приказы Эйзен­ хауэра, заключается вовсе не в том, что генералы обладают большей вла­ стью, чем президенты. Дело в том, что военным давно известно, что "нулевой результат" — удел большинства приказов, и они организовали ме­ ханизмы обратной связи, которые обеспечивают проверку исполнения приказов. В армии давно усвоили, что самый надежный механизм обратной связи — это пойти и проверить лично самомг/. Отчеты и доклады — т.е. ис­ точники информации, которыми пользуется президент, — далеко не самый надежный механизм. В армии США принято, что офицер, отдавший при­ каз, лично следит за его исполнением. В крайнем случае, он должен пере­ ложить контроль на кого-то из своих заместителей, и уж, во всяком случае, он не полагается на отчет подчиненного, которому было поручено выпол­ нение приказа. Дело не в том, что командир не доверяет своим подчинен­ ным — просто опыт научил его не доверять связи, коммуникациям.

Именно поэтому считается, что командир батальона должен лично пойти и проверить качество пищи, которой будут кормить солдат. Он мог бы, конечно, ознакомиться с меню и попросить, чтобы ему принесли на пробу то или иное блюдо. Отнюдь! Офицер лично заходит в солдатскую столовую и пробует "из общего котла" каждое блюдо.

С появлением компьютера важность такого подхода возрастает, по­ скольку лица, ответственные за принятие решений, еще больше отдаля­ ются от "арены действий". Если руководитель не готов иногда выходить из кабинета и лично контролировать события "на передовой", он неми­ нуемо утратит представление об истинном положении дел. Компьютер работает с абстрактными величинами. А на абстракции можно полагаться лишь в том случае, если они регулярно сопоставляются с действительно­ стью. В противном случае они уводят нас Бог знает куда.

Пойти и проверить все лично — это наилучший, если не единственный, способ выяснить, действительно ли предположения, на основе которых принималось то или иное решение, по-прежнему справедливы или они уже устарели и нуждаются в пересмотре. В любом случае нужно помнить, что рано или поздно наши предположения устареют, поскольку окру­ жающая нас действительность постоянно меняется.

Для надежной обратной связи требуется специально организованная информация. Нужны отчеты и цифры. Но если эти цифры не соотносятся с реальной действительностью, т.е. руководитель не заставляет себя регу­ лярно окунаться в реальную жизнь, то он обречен на стерильный догма­ тизм, а вместе с тем — и на неэффективность.

Мнения вместо фактов

Решение является, по сути, суждением. Человек, принимающий решение, выбирает между разными вариантами. Лишь в редких случаях приходит­ ся выбирать между "правильным" и "неправильным" вариантами. Гораздо чаще мы выбираем одно из двух или нескольких направлений деятельно­ сти, ни одно из которых нельзя считать заведомо "верным" или "ложным".

Из большинства книг, посвященных принятию решений, читатель уз­ нает, что, прежде всего, нужно выяснить конкретные факты. Однако ру­ ководителям, которые принимают эффективные решения, известно, что отталкиваться приходится не от фактов, а от мнений, иными словами — от непроверенных гипотез, которые остаются совершенно бесполезными, если их не сопоставить с реальной действительностью. Чтобы обнару­ жить факты, нужно сначала принять решение о критериях релевантности и особенно — о соответствующих средствах измерения релевантности. В этом — суть эффективного решения и, как правило, наиболее противо­ речивый его аспект.

Во многих статьях, посвященных принятию решений, утверждается, что эффективное решение рождается на основе единого мнения о фактах. Однако это не так. В основе правильного решения лежит суждение, кото­ рое формируется в ходе столкновения, конфликта разных мнений и бла­ годаря тщательному анализу вариантов.

Начинать с фактов вообще нельзя. О каких фактах может идти речь, если у вас еще нет критерия релевантности! Сами по себе события не счи­ таются фактами.

Начинать неизбежно приходится с мнений. Просить работников начи­ нать с поиска фактов не только бесполезно, но и нежелательно. В этом случае они пойдут самым естественным и легким путем: они будут искать факты, подтверждающие выводы, к которым они уже пришли. Практика свидетельствует, что человек, который ищет нужные ему факты, обяза­ тельно их найдет. Квалифицированный статистик не испытывает ни ма­ лейшего доверия к предлагаемым цифрам. Независимо от того, знает ли он человека, подавшего цифровые данные, он будет относиться к числам с большим подозрением.

Единственный точный метод, позволяющий сопоставить мнение с ре­ альной действительностью, базируется на четком понимании того об-

стоятельства, что мнение — первично, и что начинать нужно с формули­ ровки мнений, а не сбора (читай — подтасовки) фактов. Кроме того, нель­ зя проигнорировать то обстоятельство, что мы начинаем с непроверенных гипотез — в принятии решений, как и в науке, они остаются единственно возможной отправной точкой. Нам хорошо известно, как поступают с ги­ потезами: их не доказывают, а проверяют. Нужно выяснить, какие гипо­ тезы разумны и, следовательно, достойны серьезного рассмотрения, а ка­ кие отбрасываются после первой же проверки и сопоставления с "наблюдаемой реальностью".

Эффективный работник старается поощрять высказываемые мнения. Однако он настаивает, чтобы люди, их высказывающие, подумали и над тем, что должен показать "эксперимент", т.е. сопоставление данного мне­ ния с реальной действительностью. Таким образом, эффективный работ­ ник спрашивает: "Что нужно узнать, чтобы проверить справедливость этой гипотезы? Какими должны быть факты, чтобы данная гипотеза ока­ залась верной?" Он стремится выработать привычку — не только у себя, но и у своих коллег, — продумывать и делиться своими соображениями по поводу того, на что следует обратить внимание, что следует изучить и проверить. Он настаивает, чтобы люди, высказывающие то или иное мне­ ние, наряду с этим указывали, на выявление каких фактов можно рассчи­ тывать и какие факты следует искать.

Возможно, самым важным в данном случае выглядит критерий реле­ вантности. Вопрос критерия чаще всего сводится к выбору единицы из­ мерения, которая в наибольшей степени отвечала бы существу рассмат­ риваемой проблемы, а также принимаемого решения. Каждый раз, когда вы анализируете способ, с помощью которого удалось выработать понастоящему эффективное, правильное решение, оказывается, что значи­ тельная часть усилий и времени была потрачена на поиск наиболее под­ ходящей единицы измерения его правильности.

Эффективный специалист по принятию решений исходит из того, что традиционные единицы измерения не всегда правильны. В противном случае отпала бы необходимость в принятии решения: достаточно было бы простой "корректировки". Традиционные методы измерения разраба­ тывались для вчерашних решений. Возникновение потребности в новом решении, как правило, указывает на то, что данное средство измерения уже устарело и не отвечает новым нуждам.

Наилучший способ найти подходящую единицу измерения — это вы­ явить соответствующую "обратную связь", о которой мы уже говорили. Правда, в данном случае речь идет об использовании "обратной связи" до принятия решения.

Например, при решении большинства кадровых вопросов руково­ дство исходит из "усредненных показателей", таких как среднее количе­ ство несчастных случаев на производстве в расчете на сотню работни­ ков, средний процент прогулов по отношению к общей численности ра­ ботающих или средний коэффициент заболеваемости в расчете на каждую сотню работников. Однако руководитель, который предпочита­ ет контролировать ситуацию лично, быстро обнаруживает, что ему тре­ буются какие-то другие единицы измерения. Перечисленные нами "усредненные показатели" интересуют, скорее, страховую компанию, однако они бесполезны (если не вредны), когда речь идет о принятии решений по управлению кадрами.

Подавляющее большинство несчастных случаев на производстве про­ исходит, как правило, на одном-двух участках. Большая часть прогулов отмечается в каком-то определенном подразделении. Даже болезнь, за­ ставляющая работника оставаться дома, как нам уже известно, не распре­ деляется равномерно по всему предприятию, а концентрируется в рамках относительно небольшой категории работников, например, среди моло­ дых незамужних женщин. Меры, направленные на решение тех или иных кадровых вопросов и основанные исключительно на "усредненных пока­ зателях" (например, типичная кампания, направленная на более строгое соблюдение правил техники безопасности), не только не принесут желае­ мого результата, но наоборот — могут лишь ухудшить ситуацию.

Таким образом, поиск подходящей единицы измерения — это не мате­ матическая задача. Это процесс формулировки суждения, связанный с определенным риском.

Каждый раз, формулируя то или иное суждение, нужно исходить из определенного набора вариантов, среди которых предстоит выбрать наи­ более подходящий. Альтернатива, которая предполагает лишь два вари­ анта ответа, "да" или "нет", вовсе не суждение. Лишь при наличии вариан­ тов можно уяснить суть рассматриваемой проблемы.

Таким образом, эффективные работники настаивают на рассмотрении разных средств измерения релевантности — только тогда у них появляет­ ся возможность выбрать наиболее подходящий вариант.

Добивайтесь несогласия

Если человек не пытается рассматривать различные варианты, значит у него очень ограничен кругозор.

Именно этим, в первую очередь, объясняется, почему эффективные специалисты по принятию решений совершенно сознательно игнорируют вторую хрестоматийную рекомендацию из методики принятия решений и вовсе не стремятся к "консенсусу", намеренно провоцируя несовпадение мнений и несогласие.

Решения, которые приходится принимать руководителям, как прави­ ло, не встречаются возгласами горячего одобрения. Эти решения бывают эффективными лишь в случае, если они основываются на столкновении противоположных точек зрения, на диалоге между противоборствующи­ ми сторонами, на выборе между разными суждениями. Поэтому первое правило принятия решений гласит: если все согласны, то решение нужно пересмотреть.

Говорят, что во время совещания высшего руководства компании General Motors Альфред П. Слоун сказал: "Господа, мне кажется, что по данному решению мы достигли полного согласия". Все присутствующие закивали головами. "В таком случае, — продолжил Слоун, — я предлагаю сейчас прекратить дальнейшее обсуждение этого вопроса и продолжить его на нашем следующем совещании. Это даст нам возможность пораз­ мышлять над ним и выявить какие-то спорные моменты. Таким образом, мы, возможно, придем к подлинному пониманию сущности решения, ко­ торое нам предстоит принять".

Г-н Слоун никогда не принимал решения на "интуитивном" уровне. Он всегда подчеркивал необходимость сопоставлять мнения с фактами. Он также не уставал подчеркивать, что в процессе принятия решения нельзя отталкиваться от выводов, под которые потом "подтасовываются" соответствующие факты. Вместе с тем он понимал, что принятие пра­ вильного решения предполагает рассмотрение несовпадающих, противо­ положных точек зрения.

В пользу такого подхода можно привести три аргумента.

Во-первых, только так руководитель не станет "заложником" собственной организации. К человеку, принимающему решения, ежеминутно обращаются со множеством вопросов. Каждый выступает перед ним в роли ходатая, про­ сителя по какому-то "чрезвычайно важному делу", каждый пытается

(конечно же, из лучших побуждений) добиться решения того или иного во­ проса в свою пользу. Это касается практически любого лица, ответственного за принятие решений, будь то президент Соединенных Штатов Америки или младший инженер, участвующий в модернизации продукта.

Единственный способ отбиться от просителей — это обеспечить доку­ ментированную и хорошо продуманную аргументацию по каждому из принимаемых решений.

Во-вторых, уже сами по себе разногласия, несовпадение точек зрения могут дать варианты решения. А любое решение, которому нет альтернати­ вы, как бы тщательно оно ни было продумано, ничем не отличается от от­ чаянной ставки проигравшегося игрока. Всегда существует немалая веро­ ятность того, что решение окажется неверным — либо потому, что оно было ошибочным с самого начала, либо потому, что обстоятельства изменились. Если в ходе принятия решения продумываются разные варианты, то у ру­ ководителя всегда будут "пути к отступлению", он сможет полагаться на суждения, проработанные заранее. Не запасшись такими разнообразными вариантами, он неминуемо окажется "у разбитого корыта", когда выяснит­ ся, что принятое решение плохо согласуется с действительностью.

И самое главное: разногласия нужны, чтобы стимулировать творче­ ское воображение людей. Чтобы найти правильное решение математиче­ ской задачи, особого воображения не требуется. Когда же приходится иметь дело с неопределенностью (что и составляет сущность большинст­ ва решений, принимаемых руководителями, в какой бы сфере они ни ра­ ботали — политике, экономике, в социальной или военной сфере), необ­ ходимо принимать "творческие" решения, формирующие новую ситуа­ цию. А в этом случае не обойтись без творческого воображения, т.е. нового, оригинального способа восприятия и понимания.

Воображение первого порядка, как мне кажется, не помешает любому человеку. Это не такой уж дефицитный ресурс, каким его принято счи­ тать. Однако перед творческим воображением нужно постоянно ставить новые задачи, его нужно постоянно стимулировать. В противном случае оно останется в латентном и неразвитом состоянии, оно "угаснет" от без­ действия. Несовпадающие точки зрения, особенно если они хорошо про­ думанны, аргументированы и документированы, послужат наиболее эф­ фективным стимулом к развитию творческого воображения.

Таким образом, эффективные специалисты по принятию решений со­ вершенно сознательно "провоцируют" разногласия, несовпадение точек